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1、,有效激励 让员工在团队中更杰出,山东宝世达广告传媒有限公司：张 罡,引 言,一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙。 一个民族如果没有团队精神也将无所作为。 单打独斗的时代已经过去，我们需要一个高效的团队。 如何打造这样的团队呢？ 要采取科学的、有效的、适合企业的激励方式让员工在 团队中更杰出。,奖励,处罚,正激励,负激励,共存,只奖励（表扬）不处罚（批评）：使员工对工作失去责任感。,只处罚（批评）不奖励（表扬）：使员工对工作失去积极性。,表扬,批评,物质激励,员工盘算如何工作量少而奖金多,愿意挑战高绩效的员工现在不多了,目 录,激励的基本理论,激励策略与运用,如何激发员工的责任心与上进心,
2、促进员工合作、塑造团队精神,第一章 激励的基本理论,课前练习,你认为什么是激励？ 你曾经激励自己最有效的是？,激励 ：为了调动员工的积极性，通过转变员工的想法进而改变其行为从而实现组织目标。,内在激励：来自工作本身 外在激励：为获得奖赏的行为表现,一个改变全球管理模式的故事,乔治艾顿梅奥,霍桑实验（19271932）,照明条件,休息时间,福利,薪水高低,群体气氛,工作情绪,责任感,被尊重,效 率,低,高,（照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验）,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,社交的需要,（人际关系学说）,复杂人假设 （权变管理理论）,以工作的合理安排 满足其需求,以
3、社会承认 满足其需求,以金钱 满足其需求,经济人假设 （X理论）,社会人假设 （参与管理理论）,自我实现人假设 （Y理论）,马斯洛需要的层次,马斯洛的需要层次理论： 1）生理需要：指食物、水、住所、性满足及其他生理方面的需要。 2）安全需要：指保护自己免受身体和感情伤害方面的需要。 3）社会需要：指感情、归属、接纳及友谊方面的需要。 4）尊重需要：内部尊重（自尊、自主及成就感等）和外部尊重（地位、认可和关注等）。 5）自我实现需要：指成长、发挥自己潜能、实现理想方面的需要，驱使个人去所求自己能力的极限。 从激励的角度看，尽管没有一种需要会得到完全的满足，但只要得到部分满足，个体就会转向追求另一
4、种更高层次的需要。如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重设法满足这一层次及之上层次的需要。,人的需求层次理论,生存需求,安全需求,社会归属,尊重,自我 实现,生理需求的物质保证,精神 文化 需求,发展 成长 需求,劳动保障制度： 劳动合同、工资、五险一金,激励制度： 奖金、福利、绩效领导、沟通、良好的工作环境、企业文化建设。,发展战略制度： 企业共同愿景 员工职业发展 学习型组织,80%,20%,生存,发展,长寿,企业制度和企业发展,需求人员比例,企业生命状态,运用,麦格雷戈的X理论(消极人性论）和Y理论（积极人性论） X理论认为：负能量 1）员工天生不喜欢工作，只要有可
5、能，他们就逃避工作。 2）由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目标。 3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 Y理论论为：正能量 1）员工视工作如休息娱乐一般自然。 2）如果员工对某一项工作作出承诺，他们会进行自我要求和自我控制，以完成任务。 3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 4）绝大多数人都具备作出决策的良好能力，而不仅仅只有管理者才具备这一能力。 与需要层次论的联系：X理论假设生理、安全方面的需要支配着个人行为；Y理论则假设社会和尊重方面的需要支配着人个行为。 思考：哪一种假设更正确？
6、,麦格雷戈的X理论(消极人性论）和Y理论（积极人性论）,X理论： 工作天生令人讨厌 人本质上懒惰， 喜欢受到监管 回避责任 激励物就是金钱 必须胁迫、贿赂达到目的,麦格雷戈的X理论(消极人性论）和Y理论（积极人性论）,Y理论： 喜欢工作 工作同娱乐一样 被赏识，自我实现与金钱同等重要 员工愿意承担工作义务 员工有自律和责任感 所有层次的员工如果有机会都会展示自己的创造力和智慧,赫茨伯格的双因素理论：, 激励因素 与工作内容紧密相关的因素 成就感、认可付出、工作本身、责任感、晋升和个人发展 保健因素 与工作环境相关的因素 公司政策、监督考评、工作条件、薪金福利、工作安全感,只能消除不满意,增强动
7、力鼓舞士气,赫茨伯格的激励保健因素理论：认为个人对工作的态度很大程度上决定任务的成功和失败。导致工作不满意感的因素为保健因素；想真正激励员工努力工作着重激励因素。 激励因素：成就感、认同感、工作本身、责任、晋升、成长。 保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系、个人生活、 与下属的关系、 地位、 安全保障。 早期激励理论之间的异同。 每一种理论都涉及较低层次和较高层次的需要。都没有进一步的研究与具体化。 三个理论的重点不同。每一种理论都是关于个人激励。马斯洛的理论强调个人需要（即自我）、麦格雷戈的理论强调管理者的感觉； 赫茨伯格强调组织对个人的影响。,第二章 激励
8、策略与运用,激励的重要观点,1、打击员工士气轻而易举。（反激励） 2、最好的方法是通过示范来进行激励。 3、激励的原动力是让员工拥有成就感。,激励三原则,原则一：公平原则 原则二：及时原则 原则三：针对性原则,权力与影响力,影响力,使用权力的频率,赢得信任感的行为,1、让别人知道你是什么样的人以及你相信什么。 2、认真地倾听他人讲什么。 3、选择不同级别的人一起出来进行非正式的茶话会。 4、邀请相关人员参加重要的会议。 5、说“我不知道”，并在有你的追随者在场的情况下承认自己的错误。 6、承认自己也需要有提高的地方，并向他人寻求帮助。 7、将有用的信息和他人进行分享，并解释自己为什么那样进行决
9、策。 8、伸出援助之手-即使和业务无关。 9、当有人提出一个更好的主意的时候，你应当表现出愿意改变自己的看法。 10、避免负面地评价他人。要说“我们应该信任他们。”,小组讨论,金钱在什么情况下可以带来激励，在什么情况不能带来激励？请陈述理由，并最好举出实际工作中的案例加以说明。,物质激励,金钱在以下情况不能带来激励,不是最需要的时候 不够多的时候 与预期相去甚远的时候 干的比自己差的人拿的比自己多的时 干的多拿的少时候 不知为什么的时候 遥遥无期的时候,29,金钱在什么情况下能带来激励,公平的时候 最需要的时候 钱不仅仅是钱的时候 达到或超越期望的时候 与绩效相关联的时候,案例研讨,某集团下属
10、的一家子公司销售许总监在上任半年后业绩平凡,公司从外地调任羊某出任总监,许某成了销售部门的二把手,职务是销售经理,月薪从原来的6000元调整到4000元。许某原想奋斗到子公司的总经理，现在感觉很受挫，利益少了，也很没面子。工作没有积极性，与羊某关系不和谐，甚至有离职的念头。 请问你是这家子公司的总经理，你会如何有效的激励他？现场演练！,我想要 行为- 积极、 主动、 创造性,约束性动机,创造性动机,动机,我不得不、否则不喜欢事情就会发生 行为- 消极、 被动、 应付性、 创造性回避,道,网球比赛启示: 网坛高手张三和李四准备参加全国网球赛决赛，而假设决赛奖金的分配规则为： 1、奖金为10万元，
11、冠、亚军各分5万; 2、奖金为10万元，冠军得8万,亚军得2万元; 3、奖金为10万元，全部归冠军所得。 分析这三种情况下 对张三和李四参赛动机的影响？对激励有何启发？,做为管理者，你会期望你的下属如何对待工作？ 1、下属具备强烈的动机，总是想把工作做到 最好。 2、下属比你更关心工作目标的达成。 而这个案例告诉我们： 1、只有与自身利益相关时，员工才会关注，并有付出努力去争取的动机。 2、回报的差异越大，员工关注度越高，付出努力的动机更强烈。 没有人能使员工把事情做好， 除非他自已想要做好！,第三章 如何激发员工的责任心与上进心,有效激励下属?,对人最好的激励，就是给他最需要的。 德鲁克管理
12、理论,有效的激励系统应该针对不同员工的不同需求设定,故事：从前一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶，追了很久 却没有捉到。牧羊人看到后便嘲笑猎狗说：“你连兔子都跑 不过。”猎狗回答：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同 的！我仅仅是为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀！”,分析：猎狗说的是实话。抓住兔子，猎狗不过多了一顿饭而 已，一顿不吃又怎么样呢？所以这种激励对猎狗没有多大吸 引力。而作为兔子，如果跑慢了一步就可能丢掉性命，所以 它会全身心投入舍命狂奔。,案例：麦肯锡的“晋升与出局”（UP or OUT）激励法,分析：麦肯锡的激励法避免了像猎狗那样工作能力较强 的员工的惰性。你不会因为激励作用太
13、小而放弃努力， 而是一直有危机感和紧迫感，必须坚持不懈地努力，也 就是跳起来才能够着苹果，否则你就不能晋升到一个阶 梯，而是被淘汰出局。,小结：最渴望被满足的需求是优势需求，激励要针对员 工的优势需求。饿时给他一口，胜于饱时给他一斗。,激发所有员工的团队精神要比激励员工相互竞争更重要,故事：老王和老张都喜欢吃蜂蜜，都以养蜂为生。他们各有一个蜂箱，养着 数量相同的蜜蜂。有一天，他们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 老王想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是，他安装了一 套测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在他看来，蜜蜂所接触的花的数量就是 其工作量。每过完一个季度，老王就公布每只蜜蜂的工作量；
14、同时，老王还 设立了奖品，奖励访问量最高的蜜蜂。但他从来没有告诉蜜蜂们他正在与老 张进行比赛，他只是让它们知道在蜜蜂之间比赛访问量。 老张与老王的想法不一样。他认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于他们每天 采回多少花粉花粉越多，酿的蜜就越多。于是他直截了当的告诉蜜蜂： 他在和老王比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。他也建立了一套绩效管理系统，测量 每只蜂蜜每天采回的花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量 结果公布。他也设立了一套奖励制度，重奖当月采花粉最多的蜜蜂。如果当 月蜂蜜的总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都会得到不同程度的奖励。 一年过去了，两人查看比赛结果，老王得到的蜂蜜不及老张的一半。,分析：老
15、王的问题出在哪？ 1、评估的绩效与最终的绩效没有直接联系。 2、蜜蜂只重视菜花的访问量，而忽视了花粉的多少。 3、奖励范围小，导致蜜蜂间竞争激烈，封锁信息，失去团队协作的作用。 而老张管理蜜蜂的办法很独特。 1、为采集更多花粉，蜜蜂们各用所长、相互合作，信息共享，发挥了最 佳的团队协作。 2、虽然采集花粉最多的蜜蜂得到最多奖励，但是其他蜜蜂也能捞到部分 好处，因此蜜蜂间没有人人自危、相互拆台的地步。,小结：激励只是一种手段，激励员工相互竞争固然重要，但相比之下，激 发起所有员工的团队精神更为重要。行之有效的方案才能产生与众不同的 效果，管理者在实施绩效评估的时候千万要注意这一点。,企业先把员工
16、当亲人，员工才会把企业当家,案例：冠群电脑公司当年开始筹建坐落在长岛的总部大楼时，首席执行官王 嘉廉提议在大楼里建个托儿中心。当时许多人觉得难以理解和接受，认为那 样有些不伦不类，不像世界一流的软件公司。但王嘉廉不仅坚持这样做了， 并且还为了孩子们的进出方便特意修改了建筑图纸。 如今，提起这个托儿中心时，无论高级主管，还是普通员工，都会伸出 大拇指，夸赞王嘉廉当初的正确决策，连孩子们都对冠群电脑公司有了感情。,分析：如果用商人的眼光看，花上千万美元在寸土寸金的总部大楼建个设备 齐全的托儿中心很不划算，因为它不创造价值和利润。但从关爱员工、吸引 员工的角度看，冠群电脑公司得到的回报远远超过了付出。,小结：企业的员工来自全国各地，有着不同的文化背景。但不管员工从哪里 来，任何人都是这个大家庭中的一名成员，被企业关爱并对企业回报着自身 创造的价值。,双向沟通,A.方法：基层员工与高层管理人员恳谈会、经理接待日、员工意见调查、总裁信箱、设立申诉制度，让任何的意见和不满得到及时、有效
