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1、第四章 建筑企业组织管理,学习目标： 熟悉组织设计原理，掌握组织部门化、层级化设计技能 理解并掌握建筑企业典型组织形式的特点 熟悉学习型组织原理管理 了解新型企业组织形式的发展趋势 掌握项目团队建设技能,建筑企业组织管理,组织是管理的一项职能 名词性的组织、动词性的组织 现代组织学研究的内容。 有效组织对企业的三个基本要求。 有效组织的7S要素模型,建筑企业组织管理,对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计，包括横向部门设计和纵向层级化设计。 战略目标组织设计,组织设计一般模式包括机械式和有机式。 机械式：官僚行政组织，以规则、条例和正规化作为润滑剂，将人性和人的判断降到最低 有机式：松散灵活
2、的、具有高度适应性的,企业组织设计与建筑企业施工组织设计的差别： 1）对象不同 2）内容不同 3）性质不同,什么是组织结构？ 为了使人们能够为实现组织的目标而有效的工作，管理者对人员、工作、技术和信息所作的制度性安排就形成了组织的基本架构。 组织结构的性质： 复杂性 规范性 集权性,组织中的正式信息、组织资源和目标任务在组织结构中的流动构成了组织活动，组织的活动具有横向和纵向两个流向。 横向的组织结构设计结果是组织的部门化 纵向的组织结构设计结果是组织的层级化,正式组织与非正式组织： 1）正式组织是组织设计工作的结果，指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系 2)非正式组织是未经正式
3、策划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络 3)正式组织与非正式组织相互交错地同时存在于一个组织中,建筑企业组织管理,组织设计的任务是在组织过程分析的基础上，设计清晰的组织结构，规定组织中各部门的职能职权。 组织过程分析： 组织设计的成果：文件化的组织结构图和文字说明文件。（图4.3） 信息沟通,环境变化的影响 经营战略的影响 技术特点的影响 企业规模的影响 生命周期的影响,统一指挥的原则 控制幅度的原则 责权对等的原则 柔性经济的原则 业务系统化的原则,企业组织部门化是按照劳动分工的原则将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，即分工专业化，从而划分为若干个管理单位的活动过程。
4、组织部门划分解决组织的横向结构问题。,因事设职与因人设职相结合 分工与协作相结合 精简与高效相结合,1）按照工作过程划分： 职能部门化、流程部门化 2）按工作结果划分 产品（或服务）部门化、地域部门化、顾客部门化,组织的层级化是指组织在纵向结构设计中确定层级数目和有效的管理制度，并根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的责权关系，最终形成一个能够适应内外环境动态变化的有效的组织结构形式。,组织层级化与管理幅度 （1）组织层级化与管理幅度 （2）管理幅度设计的影响因素 组织层级化与集中分权 （1）职权和权力 （2）集权和分权 （3）组织分权设计的影响因素,现代建筑企业组织创新,组织结构的创新
5、组织扁平化 组织的柔性化 组织的虚拟化 组织的业务流程再造,学习型组织 定义：能在学习上保持持久的优势并有持续创新能力去不断开拓未来的企业组织。 特点：6大特点 为什么要建立学习型组织？ 怎么建立学习型组织？,定义1课本 组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式、以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。,定义2参考： 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。,建筑企业组织管理,组织结构的内涵就是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可成称为权责关系。 组织结构的本质是组织成
6、员间的分工协作关系 组织结构可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂,建筑企业组织管理,组织结构：企业管理的保证 组织结构：权力结构、指挥系统 组织结构：明确责任（岗位责任制） 组织结构：信息沟通,建筑企业组织管理,一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。 为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构体系，并保证各项工作的落实。,组织结构设计，就是
7、把为实现组织目标而需要完成的工作，划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职责和职权。也就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。,建筑企业组织管理,部门化：把相关职能合并成便于管理的单位，以便员工有效地实现企业或事业组织的目标。 授权：使得管理成为可能的过程，使管理者通过别人来完成工作，并让他们承担取得结果的责任。 等级原则 (指挥链)：权力在组织内部的明确界定。权力在组织内部沿着指挥链由最高层向最基层依次行使。 集权：在组织内部授权有限的时候就会出现集权。 分权：当组织内部大量授权给下级的时候就会出现分权。 权变论：一种组织结构理论。该理论认为，
8、组织结构是否适合组织，这取决于组织所处的情景，如特定的技术、环境和许多其他动态因素。,【 思考题 】,1、 企业为什么要部门化？,2、 你认为应该如何划分部门？为什么？,建筑企业组织管理,按人数划分：军队 时间：早中晚三班倒 职能：专业化分工、效率，培训。部门协调困难。 地区：地区特点影响组织运作，亚太区 产品：U8事业部 客户：,部门：组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。 目的：确定各项任务的分配与责任归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。,建筑企业组织管理,组织的发展规模和发展阶段（小公司、大公司） 组织的发展战略（战略代表目标、只保留核心业务的业务外包战
9、略） 组织的管理哲学（机械式：经济学，理性和逻辑；有机式：社会学，分工不宜太细） 组织的管理手段,建筑企业组织管理,组织结构设计的原则：,（1）适应企业战略目标的原则 （2）统一领导、分级管理的原则即集权与分权的原则 统一领导集权 分级管理分权 （3）分工与协作的原则,建筑企业组织管理,（4）管理幅度和管理层次相协调的原则,管理层次,管理幅度,相互制约,组织结构设计的原则：,建筑企业组织管理,（5）精干高效的原则 （6）责权对等，才职相称的原则 举例：国有企业 （7）稳定性与适应性相结合 举例：业务流程重组 （8）有利于信息沟通的原则 信息沟通系统包括：沟通方式、传递渠道、信息的分类 （9）均
10、衡性（人员工作量、忙闲不均）,组织结构设计的原则：,【 思考题 】,1、 组织结构扁平化，是方向？还是陷阱？,问题分析组织结构扁平化，是方向？还是陷阱？,答案：很难说 为了扁平而扁平，造成管理职能缺失，陷阱。 为了实现企业目标而扁平掉组织多余的赘肉，方向。 ,困惑 为什么有些企业扁平化后，企业绩效提高了，而有些企业扁平化后业绩下降了？ 我们公司到底该不该扁平化？,【 思考题 】,1、 集权好？分权好？,2、 你觉得应该如何处理集权和分权的关系？,问题分析集权好？分权好？,答案：很难说,决定一个组织是更为集权还是分权的因素？ 企业环境稳定性和复杂性 低层管理者是否具有做出决策的能力和经验 决策的
11、影响大小 公司文化（是否允许低层有发言权）。 。,建筑企业组织管理,组织结构的类型,直线制组织结构：,权力集中，统一指挥,建筑企业组织管理,组织结构的类型,职能制组织结构：,以工作方法和技能作为部门划分的根据。 职能分工，多头领导,建筑企业组织管理,组织结构的类型,直线职能制组织结构：,综合直线制与职能制两种组织结构的优点，并克服了其缺点,建筑企业组织管理,组织结构的类型,事业部制组织结构：,统一决策，分散管理,企业管理组织,组织结构的类型,矩阵制组织结构：,矩阵制又称目标规划制 机构灵活（按项目组建机构适应环境变化； 目标明确（项目机构管理目标明确）,纵向：职能系统 横向：为完成某一任务而组
12、成的项目系统,建筑企业组织管理,1.你认为哪种组织结构类型好？,思考题,问题分析你认为哪种组织结构好？,答案：很难说 权变论：一种组织结构理论。该理论认为，组织结构是否适合组织，取决于组织所处的情景，如特定的技术、环境和许多其他动态因素。,案例：松下的事业部制,1933年松下电器在日本开始实行事业部制，1935年，40岁的松下幸之助曾解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。至于缺点，多少会出现独断独行的一面。” 事为部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85亿美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三
13、位。,阶段1,案例：松下的事业部制,当事业部达到200多个时，问题产生了，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理59个事业部，超出范围就是能力所不及的，可以想象在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。 1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待字闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。 此外，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此互相渗透。如，当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则反向推出家庭传真机。,阶段2
14、,案例：松下的事业部制,2000年6月，新上任的社长中村邦夫，宣布废除事业部制，将松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司，即4个分社：AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。“彻底的事业重组，是要把200多个事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制，4个分社下辖共14个事业领域。”,阶段3,建筑企业组织管理,建筑产品的特点： 建筑产品的固定性 建筑产品的多样性 建筑产品的体形庞大 建筑产品使用寿命长,建筑生产的特点： 建筑生产的流动性 生产周期长 建筑生产的单件性（个别性） 露天高空作业，受自然条件影响大 机械化、自动化水平较低 协作关系复杂,小结： 单件性
15、、一次性：生产要素要动态组合 面向市场：承揽业务、项目估价、投标决策 项目之间的协调和控制 经营管理层、施工管理层、劳务作业层,建筑企业组织管理,必须切合建筑企业生产作业的特点（单件、露天、流动） 形成责、权、利关系明确的三个管理层（决策层、企业管理层、项目管理层） 灵活性（随施工任务调整，生产要素在各项目之间调动） 项目作业层的形成必须同施工项目的寿命期同步,建筑企业组织结构,建筑企业两级管理矩阵组织机构,公 司,职能部门,项 目,职能部门,职能部门,项 目,项 目,建筑企业三级管理组织机构,建筑企业组织结构,建筑企业组织管理,建筑企业的管理层可以分为三个层次： 经营决策层（稳定） 一般专业
16、职能与要素管理层(稳定） 项目管理层（变动）,建筑企业组织管理,生产要素集中于中间管理层，有利于资源在项目间的合理流动和优化配置 项目经理责任制，明确了责权利关系，有利于调动积极性，实现项目整体目标 专业职能集中于中间层，有利于专业化管理水平的提高和专业人才的充分使用 横向管理职能体系为纵向管理职能体系服务，而纵向管理职能又以施工项目为中心，有利于提高施工效率。,3.项目经理责任制及其组织形式,项目经理责任制，是指以项目经理为责任主体的施工管理目标责任制度。用以确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。他是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目产品的最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交工的一次性全过程的管理。,建筑企业组织管理,稳定性与灵活性相统一（生产要素集中管理，按项目要求优化配置，根据项目变化进行调整） 服务目标的责任明确（项目经理的责权利） 封闭式的经济核算办法（项目经济核算制）,对项目经理的要求比较高,4.组织结构未来的发展,扁
