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1、母子公司管理,一、母子公司管理现存的主要问题 二、母子公司管理的目的 三、母子公司管理的内容,一、母子公司管理现存的主要问题 1、产权制度不合理； 2、集团公司发展的行政化； 3、经济行为； 4、组织体制； 5、管理体制。,1、产权制度不合理,我国的集团化发展在产权制度上存在严重的缺陷，由原来的国有资产逐渐转交为国合资产和法人资产相结合，但法人资产所占的比重非常小，出现所渭的“一股独大”现象，而国有资产所有者虚置，没有人能够从所有者利益上真正关心国有资产的保值增值。而且，上市公司中国有资产不流通，流通股所占比例小，又非常分散，难以参与企业决策，法人股成了管理控制企业发展的“惟一合法股东”。因而
2、，企业在产权结构构成比例不合理的前提下，监控机制弱化，运行效率低下,法人财产演变示意图,2、集团公司发展行政化,(一)组建方式 组建集团公司主要有两种模式：一是完全政府行为模式；二是市场化行为模式。 (二)目标体系 在市场经济条件下，大型国有企业和国有独资企业，仍然还承担着政治任务和经济任务这两项职能，作为经营者在权衡这两项任务或目标时，主要根据企业的性质、两项目标的责任来做出目标倾向选择。,政府行为模式,(1)出于规模经济发展的愿望 国家或当地政府部门出于地方经济利益考虑，把企业做大做强，出台很多相关优惠政策，帮助企业组建企业集团，其至越俎代庖，提出联合织建模式。 (2)出于政治目的 当地政
3、府还可能从政绩考虑，强行圈定联合对象，采取“优帮劣”、“强帮弱”的组合方式，甚至要求一个行业组建一个大集团而不管企业间的经济、技术、产品的关联度是否匹配。 (3)出于经济利益 有的企业趁组建集团公司的热潮，名义上参与集团公司，实为逃债、废债或提升规格，以争取优惠政策。 (4)出于地方经济的垄断性 当地政府出于地方经济保护主义，极力阻止企业跨地区兼并和重组；,中国企业经理人员目标追求模型,经营者目标体系与目标倾向,中国的市场经济还不是完全的市场经济，正混沌的过渡时期。因此，经营者的经济行为、目标动机与其承担的社会责仅、市场经济环境、激励机制呈一定的相关性，从而决定了他她的战略选择和经济行为效果。
4、,3、经济行为,中国集团公司不少是在比较松散的生产协作基础上建立的，或是在政府行政干预下被迫成立 的。因此，各成员公司不存在资本、技术、财务和人事上的联系，业务重叠，其至是竞争对手，经常出现利益分歧或冲突，而母公司对各个成员企业的控制与协调能力又很差，致使集团公司名存实亡，难以发挥整体优势。,(四)组织体制,经营者目标、激励与战略选择之间的关系,(五)管理体制,面对集团公司条块分割、融资困难从资产管理等问题，很多集团公司在管理体制上进行了尝试： 1重新界定母子关系 2成立财务公司,二、母子公司管理目的,(一)整体利益最大化 集团公司的发展就是通过母公司的战略协同、业务的有机组合、资源合理分配达
5、到整体经济利益的最大化，而不是实现母公司或子公司个体利润的最大化。 (二)可持续性发展 母公司要根据集团公司内外部市场环境，制定中期、长期战略发展 目标，并将该目标分解到各子公司以保持集团公司的可持续性发展。 (三)战略协同性 母公司在集团公司战略发展目标的指导下，对于公司的业务进行专业化分工和优化组合，通过设计合理、有效的管理体制和监控管形模式来对集团公司行成员进行资源配置，保证集团公司战略发展的协同性。,(四)规模经济效应 在集团公司内部形成合理的经济、技术、业务、营销等方面的专业化分工，形成投资的集中化效应、单体经济的规模化效应和业务发展的协同效应从而降低生产成本、管理成本、内部交易成本
6、，提高市场竞争力，创造更大的收益； (五)优化资本结构 通过母公司对集团公司内的有形资产的监控管理和合理调剂，加速资本存量资产的利用和周转，提高资本的流动性和增值性。 (六)资源的配置效应 母公司根据集团公司内的母子公司之间的构成关系(资本型或混合型)，而采取相应的管理模式(集权式、分权式或混合式)和运行体制，使集团公司内的资源得到合理的有效配置，而不至于出现同类资源有的子公司短缺，有的子公司被闲置的现象。,(七)财务协同收益 集团公司通过设立资金结算中心、财务公司等集团化财务管理、采取收支两条线的资金控制模式以及母公司对子公司的财务宏观指导和业务人员的委派等管理方式，一方面规避了集团公司的整
7、体财务风险；另一方面，在财务政策、财务计划、财务管理以及资金的募集和调剂、税收等方面都得到统一的战略规划，从而获得集团公司的整体财务协同收益。 (八)品牌效应 集团公司的规模化、经济实力、诚信度、品牌认知度要远远高于单个成员公司，因而可通过整合集团公司的品牌价值来提高各个子公司的市场营销能力和市场竞争力。,(九)技术创新能力 集团公司通过在母公司设立孵化器，即在母公司成立集中的的研发中心，加大资金和人力资本的投入，提高新技术、新产品的创新能力和创新速度，将新产品转移给各个子公司，从而提高集团公司整体的产品技术含量和产品质量。 (十)市场扩张能力 集团公司利用其资源优势(主要是人力和资金)、技术
8、优势、品牌优势以及市场营销网络资源，将下属各子公司的产品进行集合营销，从而降低市场开拓成本和市场运营成本，提高市场的扩张能力和盈利能力。,三、母子公司管理内容,(一) 母子公司依存关系和发展路径； (二)母子公司治理结构； (三)母子公司组织结构： (四)母子公司管理模式选择： (五)母子公司职能定位和管理控制系统：,（一）母子公司依存关系和发展路径,1、母子公司股权关系 a.全资子公司。母公司拥有子公司100控股权的母子公司关系； b.控股子公司。母公司持有子公司50以上控股权的母子公司关系； c.参股公司。母公司持有子公司2050的表决权的母子公司关系； d.关联公司。母公司持有小于5子公
9、司股份，对关联公司具有相应的表决权。,2、母子公司投资实现形式 母公司投资子公司的三种类型,3、母子公司发展路径 集团公司扩展模式,4、母子公司经营关系 股份企业经济运行示意图,5、母子公司经管目标 (一)母公司关心的重要因素 (1)子公司资产的保值、增值； (2)子公司未来的潜在收益； (3)子公司与母公司的战略协同效应； (4)子公司与母公司的资源聚合效应； (5)于公司与母公司的优势互补效应； (二)子公司关心的重要因素 (1)企业的经营收益； (2)产品的市场竞争地位； (3)企业核心竞争力形成； (4)企业各利益相关者的满意度等。,（二）母子公司治理结构,1. 母子公司治理方案 根据
10、母子公司产权特征，其对应的母子公司治理方案分为六类,母子公司治理方案一览表,母子公司治理结构模型-1,母子公司治理结构模型-2,母子公司治理结构模型-3,母子公司治理结构模型-4,母子公司治理结构模型-5,2. 母子公司管理制度 为了确保母子公司良好的远行在制度层面设计并制定了母子公司的战略管理制度、资产管理制度、人事管理制度、财务管理制度、审汁管理制度和信息管理制度，从而保证母子公司管理的科学性、系统件、法制性、规范性和合理性。,母子公司管理制度模型,（三）母子公司组织结构,1. 资本型母子公司组建形式,2.资本型母于公司管理方式,3.混合型员子公司组织结构,A . 混合型母于公司组建形式
11、a、集权型母子公司组织结构,b、分权型母子公司组织结构,分权型混合型母子公司组织结构设计图,-混合型母子公司管理方式对比一览表 混合型母子公司管理方式,B,混合型母子公司管理模式优缺点对比,C,4、资本型和混合型组建模式对比,资本型和混合型组建模式对比一览表,（四）母子公司管理模式选择,母子公司管理模式选择一览表,（五）职能定位和管理控制系统,母子公司运作模式,1、母子公司管理职能定位 A.培养母公司战略发展和投资组合能力 B.帮助子公司实现经营业绩的提升 C.充分发挥和利用母公司资源优势 2、母公司控制系统 A. 产权结构和组织结构 B.信息控制系统 C.会计和财务控制系统 D.技术和研发系
12、统 E.营销系统,产权结构与组织结构的相互关系,3、母公司的业务管理 A. 业务评估与投资决策管理 B. 业务组合管理 C. 经营活动的协调管理,公司治理结构,一、母子公司治理结构模型及相互关系 母公司对子公司宏观调控,母子公司管理关系模型,公司治理机制模型,管理制度,一、战略管理制度 战略管理构成关系,母子公司战略管理组织结构图,母子公司战略管理职能定位,子公司战略管理,二、资产管理制度,子公司项目投资管理示意图,母子公司组织结构图,母子公司战略管理职能定位,三、人事管理制度,子公司重要人事结构控制关系模型,四、财务管理制度,母子公司财务管理系统制度关系表,母子公司财务管理关系模型,母子公司组织结构示意图,三种财务控制模式的对比一览表,三种预算管理模式对比表,资金集权管理控制模式对比表,母子公司审计管理关系模型,五、审计管理制度,母子公司组织结构示意图,六、信息管理制度,集团公司信息系统模型,集团公司数据库模型,
