《{企业团队建设}了解工作团队》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业团队建设}了解工作团队（54页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、9.1團隊的風行 9.2工作團隊的類型 9.3有效的團隊有什麼共同的特徵 9.4將個人轉變成團隊的成員 9.5當代團隊議題,瞭解工作團隊,現代管理學 Chapter 9 瞭解工作團隊,1,8.5團體行為的基礎,8.5.1 團體 團體：兩個或以上互動且相互依賴的個人，組合起來經由互動以達成特定目標 正式團體：組織建立的，有設計好的工作與任務，行為受到組織目標指引 非正式團體：基於社會接觸的需要，在工作中自然形成的團體，多半以興趣、友誼而形成 參與團體的目的：安全感、地位、自尊、歸屬、權力或目標,8.5.2團體行為的基本概念 1/6,認識團體行為的基礎概念：角色、規範與服從、地位、凝聚力 角色(r
2、ole)：是身在某個社會單位中的個人所擁有的各種可預期的行為模式。 個體常扮演多重角色，並根據不同團體來調整角色 面對不同的角色期望時，容易發生角色衝突 領導者應根據團隊演變之需要，鼓勵成員擔負額外責任或調整角色，稱為角色形成(role making)（source: 榮泰生，348頁）,8.5.2團體行為的基本概念 2/6,規範：團體成員所共同分享的可接受標準。 如產出水準、曠職比率、敏捷度或緩慢度，以及在工作上所允許的社交程度。 多數組織有共同規範，因其與員工工作投入及績效水準相關 從眾性：團體規範迫使成員服從規範，因為人們期望成為團體的一份子，並且避免看來與眾不同,團體行為的基本概念 3
3、/6,地位：在群體中的一種尊貴的等級、職位或階級。 是明顯的激勵因子，當自我認知的地位與他人看法不同時，會影響個體的行為 地位可能是由諸如教育、年齡、技術或經驗所非正式賦予的。 只要團體成員認同，便具有地位的價值 成員通常會區分所有成員的地位，且共識程度通常很高 組織正式地位系統（地位象徵）需與個人認知的階級一致，例如大辦公室應給予較高階管理者,團體行為的基本概念 4/6,規模與效率 小團體（5-7人）通常工作效率較佳 互動多、協調容易、更高激勵與滿足、分享資訊、更清楚個人貢獻，但較缺乏資源 大團體（12人以上）比較能產生多元觀點，對於解決問題的任務較適合 資源較多、知識，經驗與技能較多樣、可
4、以分工；但溝通協調困難、低度激勵與滿足,團體行為的基本概念 5/6,社會虛擲(social loafing) 團體愈來愈大，個別成員的貢獻會變小，所以四個人團隊平均生產力小於個體的生產力 主要的解釋是責任感的消散會助長個人的鬆懈，這種行為指的就是社會虛擲(social loafing) 。 當團體成過無法明確歸因到個人時，個人投入與團體產出的因果關係會變模糊 搭便車效應便可能出現 減少社會虛擲的三種方法 （Source: 榮泰生，359-360頁） 辨識個人對團體的貢獻。 強調個別成員的特殊貢獻。 保持適當的團體規模。,團體行為的基本概念 6/6,高,低,高,低,凝聚力,群體與組織的目標連結程
5、度,團體的凝聚力 (group cohesiveness)：成員間互相吸引及分享團體目標的程度。 凝聚力愈高，效率愈高。但是受到團體態度與組織連結程度干擾，如下圖。,9.1團隊的風行,團隊：成員密切合作以達成特定共同目標，並共同擔負責任的團體 大約80%的財星前五百大公司，正在使用團隊 任務需要多元技術、經驗與判斷時，團隊優於個人 更具彈性與回應性，可以很快地組成、運用、聚焦及解散 滿意的來源 通常自我管理，促進涉入感，增進士氣，並強化勞動力多元性,團隊對組織效能的貢獻,Source: 榮泰生，338-340頁,團隊優點：提升組織績效,綜效（synergy）就是團體成員透過合作所獲得的產出，不
6、論在數量或品質上都會比個別工作所獲得的產出總和還來得高。 團體成員能互相刺激、產生智慧火花。 互相糾正錯誤。 問題一產生就馬上解決（防微杜漸）。 對某個問題或目標提供不同的知識。 完成個人無法單獨完成的工作。,Source: 榮泰生，338-340頁,提升因應顧客需求的能力,因應顧客需求並不是一件容易的事。 工程限制、製造成本與可行性、政府安全規定與行銷挑戰。 在跨功能團隊中，各部門的專業技術與知識會集結在一起。可以提升因應顧客需求的能力,提升創新力,創新就是將新產品、新技術、新服務，甚至新組織結構的創意構想加以實現。 團隊成員能夠互相發現錯誤或錯誤的假設。 團隊成員如有必要，可以互相批評並截
7、長補短。,提升成員的動機與滿足感,團隊成員之間密切合作，會比單獨工作更具有滿足感。 和工作士氣高昂的人一起工作是滿令人興奮的。 透過觀察個體產出對團體績效之貢獻，以及對工作成果負責，達到高度的激勵作用。 在團體與團隊工作也可使成員滿足其社會互動的需求，並有交心的感覺。,團體動力,團隊運作的方式與效能取決於團體動力 團體動力的五個元素 規模、角色 領導 發展 規範 凝聚力 衝突,Source: 榮泰生，347頁 註：Daft主張規模、角色、團隊類型是團體動力的輸入，規範、凝聚力、衝突、發展是團隊動力過程,9.1.1團隊發展的階段為何？,先前階段,階段一 形成,階段二 衝擊,階段五 解散,階段三
8、規範,階段四 執行,圖 9-1 團隊發展的階段,階段的特性1/3,形成： 目的、結構、領導權高度不確定 成員測試可被接受的行為 在成員視其為團隊一份子時，本階段即告結束 衝擊： 團隊內衝突 拒絕加諸於己的限制 會為了誰領導團隊產生衝突，領導權確定，本階段即告結束,階段的特性2/3,規範： 發展屋緊密關係、表現出凝聚力 當結構穩固、對工作有共同預期時，本階段結束 執行： 專注於執行任務，對永久團隊而言，這是最後階段 解散：收尾活動,階段的特性3/3,團隊常常處於變動狀態，甚至從未趨於穩定 不一定線性地由一個階段演進至另一個階段 有時後，團隊會同時處於不同階段 例如，衝突與執行並進 團隊績效的原因
9、很複雜 不一定那個階段的績效會比較好 有時衝突階段的績效最好,團體規範,團體規範（group norms）是大多數團隊成員所遵守的共同指導方針或規則 為何遵守規範？ 希望獲得報酬並避免被處罰。 模仿自己喜歡或崇拜的人。 內化規範 偏差(deviation)：不尊守規範的行為 處理方式：糾正、說服、不理他、處罰、開除 改變規範：若偏差反而有利於團體,Source: 榮泰生，350-353頁,團體中從眾與偏差的平衡,團體凝聚力,團體凝聚力（group cohesiveness）是成員受到團體與團隊的吸引或對團體與團隊表現忠誠的程度。,Source: 榮泰生，353-357頁,導致團體凝聚力的因素,
10、團隊規模：小團隊的成員具有較高的激勵作用與承諾。 團隊互動與目標共享程度越高，凝聚力越大 有效的多樣性管理：我們喜歡和相類似的人共事。 成員吸引力(personal attractiveness)，成員有類似的態度、價值觀比較容易共事 團體認同與良性競爭：藉著鼓勵團隊發展本身的認同感與人格，或者進行良性競爭來增加凝聚力。 例如為團隊命名、績效競賽 成功：在增加團體凝聚力方面，沒有一句話比沒有一件事比成功更像成功來得貼切。,Source: 榮泰生與Daft,Prentice Hall, Inc. Robbins: Managing Today,Methods to EncourageGroup
11、Cohesiveness,Make the group smaller Encourage agreement with group goals Increase the time members spend together Increase the status of the group and the perceived difficulty of attaining membership Stimulate competition with other groups Give rewards to the group rather than to members Physically
12、isolate the group,中等團體凝聚力比較好？,凝聚力會促成成員的參與感，但是過度凝聚的團隊，可能會花費更多時間(30%)才能達成決策 因為浪費太多時間在團體互動與社會性活動 低度凝聚力會使成員執行偏差行為；高度凝聚性會使成員無法知覺不良規範 過度凝聚的團體會過度重視團體目標，忽視組織需要，並且難以與其他團體溝通 凝聚性過高時，要鼓勵組織認同，例如讓成員認識其對組織的價值、鼓勵跨團隊合作、減少團隊間競爭,Four common ways in which norms develop,Critical events in a teams history, such as injure
13、d while operating machine, establish an important precedent. First behaviors that occur in a team often set a precedent. Carrying over behavior from outside experiences bring norms into the team. Explicit statements that are articulated to team members from leaders or members can initiate norms.,Sou
14、rce: Daft, p. 785,衝突,管理衝突是有效管理團隊最重要的技能 衝突(conflict)：在敵對性互動中，一方嘗試阻礙另一方的意圖或目標的行為 個體或團隊間的競爭行為，由於能激發成員展現高績效的動力，因此可能會帶來益處 適度的衝突會提升團隊績效 沒有衝突會形成群體迷思 適度衝突可以呈現多元觀點 過度衝突，使合作終止，形成意氣之爭,Source: Daft, p.786-790,衝突為何發生？,競爭稀少資源 工作範圍與責任不明確，虛擬團隊特別容易產生這種衝突。 溝通不良容易引起誤解與錯誤的認知。虛擬與全球團隊容易發生溝通中斷的狀況；任何團隊都有錯誤溝通之情事。 在人格、態度、價值關
15、上的差異所引起的人格崩盤(personality clash)，導致無法相處或看不對眼。 地位與權力差距。地位低者試圖藉由衝突獲取權力或產生影響力。 目標差距：個體與其他個體或團隊目標的不同,處理衝突的風格(style),有效的團隊成員會根據情境找到適當的衝突處理風格 團隊或成員會根據滿足自己需要或衝突另一方的顧慮的慾望，選擇衝突處理風格,競爭 competing,合作 Collaborating,妥協 compromising,避免 avoiding,順應 accommodating,Assertiveness 試圖滿足自己,Cooperativeness 嘗試滿足對方,是,否,否,是,衝突
16、風格的適用情境,競爭：快速、果決行動對一個重要議題或不常發生行動是關緊要時，如危機 避免：議題不重要，或沒有贏的希望，或需要蒐集更多資訊，或中斷目前的行動所耗不貲 妥協：雙方目標都很重要，雙方權力差不多且有意願縮短差異，或者在時間壓力下先達成暫時性或權宜性結論 適應：知道自己錯了，或認同對方目標更重要，嘗試建立信用以便以後獲得回報，或者維持和諧非常重要 合作：雙贏策略，但須大量協商與談判。雙方目標都很重要需要妥協，別人的洞見需納入行動方案，需要雙方承諾以達成共識時適用。,管理衝突的技巧,高階目標：一個需要衝突當事者通力合作才能實現的高階目標，有助於眾人放棄本位 談判與協商：一個非零合，而是創造有益於衝突任一方之解決方案的過程 是辨識、矯正衝突的邏輯、系統化地問題解決程序 當事人若能放棄本位，並且以businesslike way來處理衝突，效果甚佳,管理衝突的技巧,仲裁 促進溝通 有效的溝通確保當事者有正確的認知，交換資訊可減少衝突 如何做？ 聚焦事實。對事不對人，討論資料、資訊，以使其聚焦於事實，不要討論意見 多元選擇方案：可使成員精力集中於問題的解決，而產生方案的過程也充滿
