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1、第六章 国际经营战略,2,本章要点,国际经营战略的模式与选择 全球竞争优势：目标与方法 如何有效地实施战略,3,第一节 国际经营战略的模式与选择,国际企业的战略是一个体系，它包括国际经营战略和企业功能管理战略。其中，国际经营战略:成长战略、竞争战略、风险回避战略、合理化战略、所有权战略等。 企业功能管理战略：外国市场的进入和投资方式、财务管理、市场营销、技术生产、组织人力资源等方面的战略。,5,（一）横向、纵向发展模式,所谓横向发展模式，是指国际企业将其在母国生产和经营的产品平行地扩展或转移到海外。 1采取横向发展模式的出发点是： （1）母公司本身具有单一性产品和技术，而母公司在当地的市场容量
2、和潜力不大，公司希望将产品安排在国外生产，以赢得东道国市场； （2）母公司本身拥有知名品牌，为利用名牌效应而选择横向发展模式； （3）母公司为了加强在世界范围内的某产品或某类产品的占有率，谋求市场控制权，则采用横向发展模式。,6,所谓纵向发展模式，是指母公司与子公司各自生产不同的产品，经营不同的业务，但这些产品和业务彼此之间是紧密联系和相互衔接的，组成一条生产链。 作为母公司来说，纵向发展可以选择前向发展和后向发展两种方式。,7,2.采取纵向发展模式的出发点是：,（1）确保资源的供应； （2）将分工协作内部化； （3）提高产品的附加价值； （4）提供转移定价的机会； （5）降低国有化的风险。,
3、8,（二）混合发展模式,所谓混合发展模式，是指国际企业在保持原有经营业务的同时，向其他部门和行业发展。 混合发展模式又有两种形式： (1)以一种或若干行业的业务为主，兼营其他部门行业的业务； (2)各部门、行业的业务不分主次，齐头并进。,9,国际企业采用混合发展模式的出发点：,1.寻求更多的新的发展机会 2.分散经营风险,10,（三）EPRG模式,1.本国中心主义(Ethnocentrism)：由本国提供管理人员、技术、控制权高度集中于国内，经营出发点中赢利性放在第一位。 2.多中心主义(Polycentrism)：经营中合法性放在首位，注意使分公司或子公司适应当地的环境特点，管理分散化。 3
4、.地区中心主义(Regioncentrism)：按地区配置资源，地区内有纵向及横向沟通，管理既集中又分散，兼顾赢利性和合法性两个因素。 4.全球中心主义(Geocentrism)：全球范围内配置资源，全球范围内沟通协调。管理集中和分散并存。,11,（四）国际经营导向模式,1.国际战略：这种战略的核心内容是确定怎样在母公司的技术创新和开发能力上建立起强有力的竞争优势，在产品生命周期的哪个阶段通过跨国经营方式把技术、产品或设备转移到国外，转移到哪些国家更有利于跨国经营的发展，采用什么形式实现这种技术转移。 2.多国战略：核心内容是确定各东道国市场的需求特征，生产什么样的产品才能满足东道国市场的需求
5、，怎样从组织结构、决策机制、人力资源、经营方式等方面提高子公司对东道国经营环境的适应能力。,12,3.全球战略：核心内容是确定什么样的产品是全球产品，怎样在全球范围内合理配置有限生产资源，实现全球产品的大规模生产经营，如何通过集权管理和决策，有效协调和控制全球范围内的生产活动，从而提高全球性经营效率。 4.跨国战略：它是综合了上述三种战略目标的跨国经营战略。核心内容就是确定如何合理配置资源及各种生产、管理和经营能力，同时在适应能力、全球性经营效率和创新能力三个方面建立竞争优势。,13,二、国际经营战略的选择,战略模式均有自己的利弊和适用条件，选择何种 模式取决于国际企业所处的环境以及自身的实力
6、. 包括： (一)国际企业所处的发展阶段 (二)企业实力 (三)企业所在行业或部门的特点 (四)国际经营环境 (五)进入其他行业障碍及有关法律法规限制,14,（一）国际企业所处的发展阶段,一般说来，处于初级发展阶段的国际企业多选择横向发展模式以本国为中心; 中级发展阶段的国际企业则倾向于选择纵向发展模式以及多中心主义; 高级阶段的国际企业一般选择混合发展模式，以及地区中心或全球中心。,15,（二）企业实力,实力强的国际企业，倾向于选择混合发展模式和 纵向发展模式，而实力较弱者则选择横向发展模 式。,16,（三）企业所在行业或部门的特点,拥有较大的经营发展空间的行业或部门，而该行 业或部门又符合
7、社会发展趋势，会倾向于选择横 向发展战略，在相近的业务领域内寻求发展，从 而也增加了成功的可能性。 如果企业原来所在的行业或部门已无大的经营发 展空间，且该行业或部门无大的发展前景可言， 则企业会倾向于选择混合发展或纵向发展战略。,17,（四）国际经营环境,当国际经营环境比较宽松，经济处于较景气的发展阶段时，国际企业会更多地选择更富有扩张性的混合发展模式，以求把握更多的发展机会； 而当经济处于不景气时期，国际企业则倾向于选择自己较熟悉的行业或部门进行横向发展，以求等待时机，再图发展。,18,（五）进入其他行业障碍及有关法律法规限制,当进入其他行业或部门开展经营的障碍太多，或者难以克服，此时国际
8、企业会倾向于选择横向发展模式； 当国际企业采用横向发展模式在相邻的产品或业务领域拓展时，受到本国法律如反垄断法所限制时，它会转而考虑纵向发展模式或者混合发展模式。,19,三、建立全球战略的成功关键,企业的全球战略有三个层面的内容： 1.开发出企业的核心战略 2.核心战略的国际化 3.国际战略的全球化,20,（一）开发核心商务战略,核心商务战略包括下述关键的因素： 该商务所提供的产品或服务类型 该商务所服务的顾客的类型 服务市场的地理区位 持续竞争优势的来源 每一最重要的价值增值活动的功能策略 竞争地位，包括目标竞争对手的选择 投资策略,21,（二）开发国际化战略,核心商务战略的国际化的第一步是
9、选择进行竞争的地理市场。这些问题包括测定市场的吸引力，潜在的竞争，适应地方情况的方法，以及如何在一个更大的区域里开展的业务进行有效管理。,22,（三）开发全球化战略,产业全球化驱动是由产业条件或由商务经济性决定的，而全球战略手段是对世界级商业的有效选择。产业全球驱动(潜在的市场，成本和其他产业条件)开创了世界范围经营达到全球战略的收益的可能性。为了实现这些收益，世界性的经营需要建立它特有的针对产业驱动和针对经营和母公司地位和资源的全球战略手段(如全球标准产品的推行)。,23,组织运作的能力形成了全球战略有效实现其收益的保证。它也影响到全球战略将有怎样的雄心，同样的，确定的全球战略也将影响组织将
10、形成的结构和其管理模式。 市场、成本、政府和竞争这四组产业全球化驱动力代表产业的条件，它决定了以全球战略加入竞争的潜力和需求。,24,利用全球战略能获得的利益： 降低成本； 提高产品或项目的质量； 提升顾客的偏好； 增加竞争能力。,25,第二节 全球竞争优势：目标与方法,发展全球优势，一个公司必须实现三个战略目标： (1)在其所有活动中建立全球规模效率； (2)发展多国适应能力来处理不同国家的特殊风险和机遇； (3)建立从其国际经营实践和机遇中学习的能力，并在全球范围基础上利用所获得的知识的能力。,26,跨国公司的战略挑战就是利用国家差异，范围经济和规模经济这三种全球竞争优势的来源，实现全球效
11、率、多国回应能力和全球学习能力的最大化。,27,一、目标：效率、适应性和学习,（一）全球效率 （二）多国的适应性 （三）世界范围的学习能力,28,（一）全球效率,把一个跨国公司看成投入产出系统，它的总体效率就是产出价值与投入价值之比。产出价值与投入价值通常用销售收入和产品成本表示。 因此，效率的提高意味着提高销售收入或降低产品成本。 全球一体化对跨国经营效益产生重要的影响。,29,全球一体化与适应能力分析框架,汽车,家用电子 产品,电信产品,水泥,包装食品,丰田公司,福特公司,菲亚特公司,全球一体化 产生的效益,国别适应能力产生的效益,30,（二）多国的适应性,跨国公司面临的风险： 1.一定的
12、宏观经济风险； 2.政治风险； 3.竞争者对其战略的不确定的反应所带来的特定竞争风险； 4.资源风险。,31,（三）世界范围的学习能力,许多现存的跨国公司理论将跨国公司世界范围内的学习能力视为一个从其内部化能力中获取额外收益的工具。 那些想发展真正的全球学习能力的公司必须克服集权管理或分权管理过程中的局限，它们必须改进它们的组织结构与系统，在全球范围内感知消费者的需求和市场机会，发掘各种公司资源来发展创新反应。,32,二、手段：国家差异、范围经济和规模经济,（1）充分利用各国在资源和市场潜力等方面的差异； （2）利用规模经济； （3）利用范围经济。,33,（一）国家差异,在国际商务中，产生于资
13、源禀赋差异的区位比较优势是建立竞争优势的重要条件。不同国家拥有的资源的差异，意味着生产要素成本在不同国家之间存在差异。,34,在出口市场上也存在国家差别。不同国家的消费者品味和偏好不同，分销系统，对相应产品市场的政府规定，促销策略和其他市场技术的实施效果也各不相同。公司可以调整它的产品和服务去适应每个国家市场的特殊要求，以获得高价格。,35,（二）规模经济,规模经济即通过大规模生产降低单位成本，从而建立成本优势。 高产量既可以使公司获得规模经济效益，又可以使它积累学习经验，当公司沿着学习曲线移动时可导致连续的成本降低。,36,（三）范围经济,范围经济：一些特定经济收益来源于两个或更多产品的联合
14、生产(或开发、分销)的成本低于各自生产的成本。 范围经济的战略重要性来源： 1.分享投资和分担成本的能力； 2.共同分享(企业)与消费者、供应商、分销商、政府以及其他机构的外部关系。 3.知识的分享 。,37,三、全球竞争优势的战略任务,（一）捍卫世界范围的支配性地位 （二）挑战全球领导者 （三）守住国内市场,38,（一）捍卫世界范围的支配性地位,为了实现保存已有的优势和建立新的优势间的复杂平衡，要求公司的原则： 1.必须集中至少与开发新的资产和能力一样多的资源，来保护和加强其已有的资产和能力，用结构改变替代开展的应急计划； 2.首先寻找各种途径来弥补它们相对于竞争者在优势来源上的不足和差距。
15、,39,（二）挑战全球领导者,重点开拓狭小的利基市场；然后，通过沿产品和地域维度进行适度的、小心选择的扩张，以及将成本与质量方面一步一步地改进延展为投资组合的扩大，使立足点扩大而稳固。,40,（三）守住国内市场,1.选择防范竞争对手的全球优势； 2.选择抵消竞争对手的全球优势； 3.通过与具有生存能力的全球公司结盟或联合来接近竞争对手的全球优势。,41,第三节 战略实施,一、战略实施计划 战略实施计划又称为战略筹划。它是指筹划如何实施已形成的新战略，如拟定实施的时间表、划分阶段、制定分阶段目标、进行资源调配等。,42,（一）制定战略实施计划的依据,制定战略实施计划的依据是对未来情况的科学预测。
16、预测应该包括科学技术预测、经济预测、社会预测、竞争预测等。,43,（二）制定战略实施计划要注意的问题,1.在将整个战略时期划分为若干个阶段时，应注意前后两个阶段的区别和联系； 2.在确定战略目标时，应注意战略目标不应是一个单一的目标，而是一个多目标休系，要注意目标之间的平衡和协调。应注意研究目标的时间层次结构，明确定义近期目标和远期目标。 3.在战略重点的选择上，应注意重点和非重点只是相对而言的，它们在一定的条件下会发生转化。,44,二、战略实施控制与调整,决策是否背离战略的检验：运用考察决策行为一致性的方法来进行检 战略调整或转移：战略虽然有相对的稳定性，但是当系统内、外环境发生变化时，战略调整或转移的要求也会产生，在这种情况下，只有进行有效及时的战略调整和转移，才能使战略的指导作用得以实现。,45,本章回顾,国际经营战略的模式与选择 全球竞争优势：目标与方法 如何有效地实施战略,46,Thank You !,
