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1、丰田利润模式 生产技术部-祝世春,TPS(基础篇)通过彻底消灭浪费来实现获得最大利润的方法,学习丰田利润模式的目的,日本的宿命 资源匮乏 优秀的技术开发 新制造技术的确立 高品质 低成本,销售竞争激烈化 严酷商战制胜，立于不败之地的战略策定有必要,产品出口,世界市场,资源进口,具有丰富的文化生活,具有地域贡献能力,具有员工的生活安定,学习TPS的目的创造利润,附和国际社会的发展 完成社会使命,首先要创造利润让企业生存,TPS基本的思维方式,（1）售价=成本+利益成本主义，不可生存 （2）利益=售价-成本 基本思维方式 （1）成本主义 （2）降低成本 1提高售价 需要供给 增加利润的方法 2降低
2、售价 需要供给,售价由购买方（客户）来决定,关于引入TPS关键,TPS要跟经营管理系统相结合才有意义 领导层对这一点的认识是关键,生产系统，物流系统,跟经营管理系统直接联系,目标管理，人财育成,成功取决于领导者的顽强意志,1、以身作则的精神 2、现地，现物，现认精神 3、勿以失败为耻，勿训斥 4、由全员参加集结智慧 5、人“财”育成,确定目标，早期的决断并执行 高层亲自追踪指导，适切的判断，迅速应对变化,导入的关键,TPS不仅要在现场执行 还在于企业全员参与 营销设计生产技术 人事采购生产管理 企划会计产品保证 制造全体的协力下进行,组织和作用,革新Group或改善Team【问题明确化并进行改
3、善】,长篠之战,织田信长德川家康连合军3000 武田信玄军1万5000,约70CM,发射一发后，从枪口插入短棒去除火药渣,TPS方式的基本,追踪,基本是5S,标准化 维持（执行力）,问题的显在化（发现问题）,浪费的排除,改善,丰田5S的定义,5S的定义,整理把必要的物品和不必要的物品进行分类 不生产不必要的物品 整顿目视化管理，创造对问题一目了然的工 作环境 清洁创建安全健康的作业环境 清扫工作环境的美化 素养标准化及其训练,1.整理（Seiri),分离必需品及不需要品，坚决不生产不必要产品 【固有定义】在生产过程中产生的边角材料、切割粉末、捆包材料、粉尘、垃圾等作为废品去处理，但是可以再利用
4、的边材留下后用。 【丰田式的定义】（固有理念当然合理，但关键在于不生产不需要的商品） 区分的概念由各自（经理、部长、班组长）来决定，并且一定要制定出统一的标准。,丰田执行范例,不合格品的出现，一定要算入成本 工厂内有好多同样的设备真的需要吗？ 在生产过程中，需要二次。 每日加工数量有严格的标准吗？是否严格的在执行？ 整理的方法： 1、红色标签作战法 2、犹豫不决时的处理办法 3、一半一半丢弃法 4、不要堆积，当场丢弃 5、反复进行 整理的要点： 1、管理者是关键 2、丢掉过去 3、不设禁忌和例外,整理的标准（以使用频度来分类）,2、整顿（Seiton）,创造目视化管理的环境，让问题一目了然 【
5、固有定义】通过目视化管理让所需要的工具、零部件、问题等一目了然 【丰田式的定义】（固有定义自然重要，但更重要的在于目视化管理和创造能够发现问题的环境）现在状况如何、可一目了然，并且迅速发现问题及问题出现的位置，并可立即解决问题。,丰田执行范例,生产线上的安东是操作工拉线来通知生产线的异常 胶液机的液体残余提示是由信号灯来体现 焊头调换可通过提醒看板来确认 通过区域提示板可记录每日出现的问题，并可追踪调查 标准库存提示、可判断作业当中即时库存量 整顿的方法： 1、树立典型，尝试实施 2、做出明确标识 3、活用“膝盖以上，肩膀以下”区域 4、画出区域线 5、可视化的推广 6、方便使用 7、文件、资
6、料和文具的整顿,3、清洁（Seiketsu）,安全健康的作业环境 【固有定义】经常维持整理、整顿、清扫 【丰田式的定义】（固有定义+更安全、健康的作业环境） 安全第一是最为关键！ 不因品质及成本而判断或改变作业环境 以员工安全、健康的工作环境作为基本,丰田执行范例,员工一人搬运15KG重量的标准 改成8KG以下的标准 机床下操作工序（炎热、繁重、火花四溅的工作环境） 改成自动化操作 作业通路仅50cm宽（有碰撞的危险性） 改成70cm（+20cm）的宽度 弯腰工作状态 改成站立操作的环境 清洁的方法： 1、可视化、展示化 2、保持自身的清洁 3、见习、竞赛4、教育、学习活动,4、清扫（Seis
7、ou）,环境的美化 【固有定义】清扫（擦拭再打扫） 【丰田式的定义】（清扫+清洁的工作环境） 首先确认每个人环境美化的能力并制定目标,丰田执行范例,仅一次不能达成目标，提升高度达到目标来创立优质环境 （设定5阶段，首先完成第一阶段） 1阶段：设备及工具的清扫 2阶段：区域及路线的清扫 3阶段：建立美化的实施计划 4阶段：建立维持管理的标准计划（何人、何时从事何事） 5阶段：作为操作循环、持续改善 清扫的方法： 1、区分污渍的种类和程度 2、看不见的地方也要清扫干净 3、巧妙地处理垃圾 4、清扫用具的准备 5、为清扫进行改善 6、边清扫边检查,5、素养（Shitsuke）,标准化及训练 【固有定
8、义】做到持续（保持行为的优美，外表+心灵） 【丰田式的定义】 （制定基准，以基准制定标准化，训练达到标准化） 设定标准化项目及其法律 管理者要率先遵守标准化的行为规范，并设定其为公司的法律 教育员工、指导员工 管理者要彻底执行标准化，才可育人，人可记之 （将标准化记录备案，不管任何条件下均以同样的标准操作） （严格制定：何时、何人、何地、何事、何因、如何去做） 5W2H的方式,丰田执行范例,率先垂范（有时间就清扫），下属员工一定会效仿你 彻底锻炼遵守一般规则 （厂内行走人行通道线，遵守信号灯等） 持续改善（PDCA方式的推进） 素质教育的方式 1、充分理解规则 2、设法做到快乐、轻松地遵守规则
9、 3、信息的公开化 4、取消不彻底的做法,5S活动的总结,5S同安全、品质、效率、设备故障等有深刻的关系，明确目的，将5S的改善一个一个确实地坚持下去。 【5S活动的关键】 1、决定的事情，坚决执行 2、制作道具，遵守执行 3、管理者明确改善、改良，首先亲自在实践中验证 4、如需其他部门协助的工作，首先联络关联部署进行商谈 【结果】全体努力 的结晶，会创造洁净的、轻松的工作环境和客户信赖的品质。同时会回报给工作。若想改变环境，首先从自身改变做起，进行5S活动的实践。,5S的目标,识别真正的浪费,你买的是什么？,披萨面团？ 酱汁？ 配品装饰? 掉在地上的配品装饰？ 供烤箱的电能？ 烤箱不工作开着
10、的电能？通 宵？电话费？ 闲着的工人？,它与顾客息息相关,顾客是唯一确定产品价值的人 顾客用他们的资金和生意投票 不增加产品价值的任何东西都是浪费 问一下自己:顾客会为浪费付钱吗？,我们怎样确定什么是浪费,浪费是： 耗费时间、资源、空间但不增加产品和顾客服务价值的任何东西,我们怎样确认什么是浪费,浪费是： 增加成本却不增加价值的任何东西,大野耐一圈,浪费 Muda,Mura 不均衡,Muri 负担过大,浪费,丰田公司对浪费的卓越追求,Muda-（浪费）七种形式的浪费，也是这个模块的范围。 Muri-（负担过大）工人或机器的过度工作或过多的压力 Mura-（不均衡）工人的工作量不平衡,我们怎样确
11、定“增值”？,增值：任何改变材料形状、形式或者功能以满足客户需求的活动，被称为增值活动 非增值：任何增加成本但不增加顾客确定的产品价值的活动，被称为非增值活动 附属：必须要做但不直接增加产品价值的工作，被称为附属的活动,成本结构,制造方法改变成本,成本,其他,动力费,原料费,人工费,各公司几乎相同,付与产品附加值的成本,因企业而异,制造技术左右企业的实力,因为做法不同，费用也不一样,增值模型,必要的,不必要的,增值的,非增值的,保持 “增值”,降低 “附属”,消除！ “非增值的”,不存在,产品交货,“顾客需求”是流程改善的驱动器,昨天满意的条件不为今天所接受，明天的要求将会更高,客户 订单,产
12、品交货,时间,客户 订单,产品交货,浪费,时间,消除浪费帮助缩短客户订单和产品交货之间的时间,浪费,制造的基本理念,企业的员工，一生最宝贵的时间近一半都在企业中度过 必须为员工提供合适的工作环境，员工通过实质性的劳动为企业创造价值,什么是实质性劳动,笔帽,组装完成,笔芯,移动,移动,？,请问创造实质性劳动的环节在哪里？ 也就是说，所谓实质性劳动，就是指具有产品价值和客户价值，并为公司创造利润的劳动，除此之外其他一切劳动都属于浪费！,追求实质性劳动,动（日语：働）：指单纯的移动 日语中表示“劳动、工作”的字是 “働” 带有人字旁“働”的意思是：,働 働+動 = ？分 480分,运用智慧的实质性劳
13、动,实质性劳动时间少的原因,员工不自觉、偷懒 现场各种浪费造成的实质性劳动时间少,关于消费的认识及思维方式,操作员工的动作状态,（d） 现在的条件下 不可消除的浪费 改变条件后 可消除的浪费,（a）实质劳动 产生价值的实质作业动作,(b)浪费 作业上不必要的动作 没有附加价值的动作,（c）马上可消除的浪费,动作,马上可消除的浪费,原来: 改善后：在一个工作区域内完成，省去移动造成的浪费,笔帽,组装完成,笔芯,移动,移动,七大浪费的认识,过剩生产的浪费 掩盖其他浪费，影响改善 物 搬运的浪费 库存的浪费 加工存在的浪费 改善关键 人 等待的浪费 动作的浪费 质-不合格品质造成的浪费,过剩生产是罪
14、魁祸首,（1）会产生其他浪费 材料、零件的消耗 包装等费用的增加 搬运工具的增加 （2）为何产生过剩生产 错误考虑稼働率 认为生产线停止是件坏事 对机器故障、不良、缺勤等担心 对超负荷生产的担心 流程不合理（批量生产） 对生产效率的错误判断,因过剩生产而无法判断问题发生的时间及地点等,掩盖问题的存在,稼働率和可动率,稼働率=需要量/定时生产能力100 可100% 或100% 【设备满负荷操作时的所需要的能力】 可动率=机器运转时的正常工作能力 预防保全及换线的改善使其接近于100%,热衷于大批量生产的企业很多,按订单去生产,提高可動率,提高生产能力的思维方式,表面生产能力,需要量 100个/日
15、,10人 100个/日 10人 120个/日,实质生产能力,20个是生产过剩 浪费,00人 改变组织构成 100个/日 才是真正的改善！,？,搬运的浪费,所有的搬运都是浪费 临时的存放、重新摆放、移动所产生的浪费,移动,临时放,移动,库存的浪费,错误估计销售市场而过剩生产所造成的库存，无法立即销售,商品只有销售后才能产生利润 库存期间都是浪费,在库的浪费,原材料,计划欠佳,品质问题,长距离运输,机器故障,流水线 不平衡,销售商交货,长的调整时间,工人缺勤,沟通问题,疏于照料,完成品,库存之海,大量的库存意味着不平稳的航行，因为库存中隐藏着诸多问题！,库存的浪费“水和暗礁”,计划不善,疏于照料,流水线不平衡,品质问题,机器故障,长距离交货,销售商交货,长的设置时间,工人缺勤,沟通不好,原材料,完成品,降低库存暴露隐藏的问题,动作的浪费,手的动作转换拿取方式 脚的动作半步或回步 眼的动作寻找物体及判断作业 体的动作伸腰、曲蹲、回转 物的动作物的上下及反转,等待的浪费,员工等待的状态,4M 人：二人作业，作业平衡不合理 物：材料短缺（材料未到、未发货、不合格等） 设备：故障、操作周期过长 方法：监视作业，无作业指示及作业计划,4M-Man：人（操作人员）,他遵守标准了吗？ 他的工作效率能接受吗？ 他具有问题意识吗？ 他负责吗？（他有责任感吗？） 他够资格吗？ 他有
