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1、文化产业发展史 第十三讲：文化产业发展史案例研究,主讲教师：朱可鑫,文化产业管理专业基础课,各位同学，文化产业发展史讲到这里，我们实际上已经把在文化产业这样一个范概念下的各个子产业做了一个简单的梳理，从纸质媒介的英国报业、美国报业、英国图书出版，到英美电影、美国广播、美国电视、新媒体与广播电视、英美广告、网络等内容，基本上做了简单的回顾与了解。 为了使得各位同学对于文化产业发展史有更为深刻的了解，我们从本节课开始，会介绍一些文化产业发展史中的有趣的一些案例，来丰富大家的视野，帮助大家思考文化产业发展历程中的经验与教训。同时，也要求大家明确一个道理：我们文化产业管理专业是一个操作性很强的专业，各
2、位同学从现在开始就要不断丰富自己的管理操作技能。,学习目标,宏观方面，体会文化产业发展史的历程和特点 微观方面，体会文化产业的特征和内驱动力，并从案例中总结思路，体会管理操作的方式、效果。,学习完本节后，你能够,关于分众传媒，我们在之前的在讲新媒体与电视那一节的时候，给大家简单介绍过一点内容。 首先，还是向大家交代一下，新媒体的简单内容。 新媒体与电视： 1）新与旧是相对而言的。 2）对于当下的“新”，判断标准在于“交互、跨时空” 3）新媒体将对整个文化产业产生巨大影响。,案例1 ：分众传媒,这种，对于产业的影响，简单来讲，针对细分市场来说，主要体现在一个新概念的提出，或者说一个新产品的出现，
3、所带来的市场机会！ 同样，虽然按照此观点，楼宇电视不是新媒体，但是楼宇电视的出现，对于这个具有鲜明特色的传播媒介，它带来的是巨大的市场机会。 好了，讲到这里，我要问大家一个问题。 请各位同学仔细思考一下，我们所讲的关于文化产业管理的一个基本模式是什么？这个模式给我们的启示是什么？,这个也就是我们主要讲解了的关于文化产业管理的一个普适的模式关系图。,内容产品,传播渠道,终端消费,通过这个图，我们看到的是作为基于内容的文化产品从生产到传播，到最终被受众进行虚拟性的文化消费的一个普适过程。要占领消费者终端，我们主要讲解了这个逻辑过程直接派生出的关键性命题：内容为王还是渠道为王？！ 分众传媒，江南春给
4、出了他的答案！下面，我们就来介绍一下分众传媒的前世今生。,2002年底，楼宇电视悄然兴起。最初，楼宇电视仅在高档写字楼的电梯等候厅或电梯间添设液晶电视，滚动电视播放品牌广告、音乐节目、电影预告和国际体育赛事集锦等。然后，楼宇电视扩展到火车站、地铁站、飞机场、超级商场、高尔夫球场等公共场所。 2008年以前的江南春可谓是顺风顺水！ 2005年7月14日，登陆纳斯达克，创造了中国本土传媒美国上市的神话，股价一度升为80美金，之后，一连串的收购令人眼花缭乱，并购聚众传媒、好耶、凯威广告、分众无线、央视三维广告，这让分众传媒涉及商务楼宇液晶电视、无线广告市场、户外LED彩屏、电影院线媒体等，江南春的理
5、想是“打造一个生活媒体圈，基本实现覆盖一个普通消费者的生活时空。”,短短几年的时间，分众传媒的营销规模就超越了SMG，成为中国的第二大传媒集团。 到了2008年的12月31日，分众传媒的商务楼宇联播网络在全国范围内安装的液晶显示屏达128，033块，分众楼宇电梯的液晶显示屏达290，169个。 但是，到了2008年及2009年，分众的好日子就要结束了。 这又是怎么回事呢？ 各位同学，此时，你会联想到什么呢？ 美国次贷危机所引发的全球经济海啸，正向中国袭来！（大的环境） 此外，新鲜感退却之后，江南春还有什么？,我们来看一则消息：分众的阳谋。 一年前，还是亲密的伙伴，一年后就对簿公堂！ 2007年
6、9月，财大气粗的分众传媒以单店60万的价格一举签下上海大润发旗下的80个门店5年的广告独家经营权，每年分众传媒须向大润发支付4800万的租金。然而，到了2008年的11月中旬，就在分众向大润发支付下一年度租金的前一天，分众一纸诉状将大润发告上法庭，要求解除合同，解除补充协议，并向大润发支付违约金4800万及押金2000万。 在2009年4月5日的上海中级法院的庭审上，分众给出的说法是：自2008年中期开始，大润发的违约现象严重，包括卖场供应商的音频广告、大润发遮挡和肆意断电处理分众的液晶显示屏。 大润发给出的解释：按照合同，大润发有权自行安装或润许供应商短期安装类似的音频或视频，大润发不存在遮
7、挡问题。,并且，大润发的代理律师周明（经调查公司调查之后）告诉记者，分众传媒为了这个起诉，从2008年5月开始，就不断的搜集这种证据，费用高达27万之多。种种迹象表明，分众此次的起诉的目的在于解除合同，而非为了解决现有问题。 大润发经过专门的评估机构对分众所设立的大润发卖场广告价值评估后发现，在目前的市场疲软的状态下，总合同每年达4800万的广告费用，实际上的营收不会超过800万，收入大幅跳水。实际上，也就是说明，在当前经济危机的条件下，分众急于解除这份华丽而又代价惨重的合同。,结束了关于分众的发展过程和官司的介绍。 我们简单来分析一下，分众传媒到底怎么了？ 我们首先还是要了解几个问题。 文化
8、产业赚钱是因为什么？换句话说，分众之前为什么赚钱，之后又为什么亏损？ 文化产业的商业价值取决于什么？ 对于这个原因，我们可以很感性的说一句！ 恋爱，不是三分钟的热度，而是一生一世的吸引！,实际上，文化产业的本质在于其具有价值的商业模式。分众的落寞本质上也是其商业模式与当下经济环境不适应而产生的必然结果。 起初，做渠道是正确的，但是渠道占领之后，内容不足以吸引消费者的话，商业模式将大打折扣，再加上经济危机的作用，面对大幅跳水的市场，江南春也只有望洋兴叹了。 我们讲，文化产业的渠道终究只是起到渠道分发的作用，作为渠道，以及具有商业意义的广告对于受众的吸引是有限的。当新鲜感退去，留下的往往是不堪回首
9、的满目疮痍。 文化产业的商业价值取决于消费和潜在消费的受众状况，以及受众与文化产品的接触程度和消费粘性。凡是不能与消费者建立消费粘性的文化产品，其价值都将被否定！,案例2：太合麦田,太合麦田，国内著名的音乐制片公司。 旗下艺人包括李宇春、阿朵、黄征等。为了让大家更了解太合麦田，我们先看一下，太和麦田出品的音乐作品。,太合麦田，自2004年成立起，就开始了对数字音乐的追逐。 2004年3月，太合麦田首席执政官宋柯就买下了刀郎作品在新技术领域的版权，通过彩玲下载业务为其带来了超过2000万人民币的收入。这一业绩得到风险投资的关注，一年后，2005年软银注资太合麦田和太乐网，以900万美金收购两者3
10、0的股份，此时，太合麦田值2.5亿元人民币，两年以内，增值25倍，成为了内地升值最快的民营唱片公司。,第一次融资以后，太合麦田在数字音乐领域，开始了一系列的尝试。 主要表现是在线音乐成为了太合麦田的首推模式。宋柯联手搜狐、tom、腾讯、百度率先成立“数字音乐发行联盟”，太乐网的“太乐鱼数字音乐店”也旋即推出了李宇春的单曲冬天快乐，以及满文军、阿朵等四位艺人的单曲在太乐网销售。 但是，在尝试中，问题显现。 各位同学，你们从第一个案例里面有没有得到一些启示可以应用到第二个案例，你们能不能猜想一下主要的问题出在哪里呢？,新媒体服务提供商和内容提供商之间相互不信任，是限制数字音乐发展的最大问题！ 换成
11、大白话，也就是说新媒体服务提供商和内容提供商之间没有一个很好的商业模式！ 现实的情况是：内容提供商希望收现钱，互联网又找不到好的模式来收钱，分账模式双方没有达成一致。 代表性事件：四大唱片公司（百代、环球、索尼、华纳）状告百度。当时，百度和50多家的唱片公司号称合作分账，但是多数唱片公司每月分得几百元。唱片公司认为最大的音乐搜索引擎，不可能只有这么点收益，但是百度声称，百度搜索的歌曲免费，所以海量的流量不能获得直接收益。,不久，“数字音乐发行联盟”逐渐瓦解，“太乐鱼”的数字音乐发行业务也停滞了。很快，运营商政策的调整，使得大批的SP倒闭或者转型，数字音乐遭遇了寒冬。 但是，宋柯并没有停止探索。
12、2007年，太合麦田成立了0086实验室，这是一个由线下杂志和线上网站互动的娱乐媒体，全力研究新新人类在手机以及其他生活方式上的习惯和趋势。 到了2008年，太合麦田在数字音乐领域的持续投入，终于让太合麦田见到了一丝曙光。2008年3月，韩国SK电讯集团宣布以1000万美元收购太合麦田的42.5的股权，双方旋即展开全面合作。,实际上，太合麦田的数字音乐实验很不理想，但是其超前的理念和实践，打造了太合麦田的品牌，还是为其吸引了国际买家，而价值大增。目前，最大的问题在于盈利模式的单一，数字音乐的唯一出口是彩玲业务，内容商和网络平台之间找不到好的商业模式。 简单来讲，目前，除商业模式的障碍以外，数字
13、音乐面临的问题：小额付费的成本与使用习惯的培养、免费模式已然存在，版权保护问题。,SK电讯：入股太合麦田，能让SK电讯掌握数字音乐产业链上端的CP资源，借此进入中国的数字娱乐市场。 关于太合麦田的发展思路：就其实力来讲，太合麦田在唱片业也只能说是比较好的，而不是最好的。它之所以坚持数字音乐这块业务，其理由也是很现而易见的：有一定规模的音乐公司或者娱乐公司都会将数字音乐作为其战略布局之一，而太合麦田的这种举动，显然是成为战略布局中的先行者。但是，太合麦田仍然具有很多的不确定性，手机业务收益上的增长，是基于大盘的整体增长而言的，目前，大部分音乐唱片公司所走的都是许可模式，也就是在数字音乐领域，卖许
14、可给SP运营商，而许可的最大劣势在于缺乏对于下游的控制，以及对于市场的感知能力，宋柯的关于SK注资的做法，主要是要摆脱目前的不理现状。,案例3：羽西,知名的美籍华人靳羽西在一个脱口秀节目中，阐述了自己的理想：有朝一日，羽西要成为一个像Dior一样的多元化品牌。然而现在，羽西的品牌多元化之路不得不暂时搁置。 在上海北京西路上扎堆的奢侈品名店中，一排红色的招牌的“羽西之家”家居精品店显得格外醒目，但是现在，可以用“停业重组”来形容羽西之家目前的状态。,据了解，羽西之家在上海共有两家门店，是羽西女士在国内开创的第一家家居精品店，最初的定位是有70的产品由羽西品牌自主设计、制造，30来自意大利、法国等
15、十几个国家的精心挑选，产品包括卧室用品、厨房用品、家具到灯具、艺术品、礼品等。为了做成这个品牌，靳羽西从国外聘请了资深的CEO、设计总监等高管，并在多个国家寻找了100多个供应商。,很明显，靳羽西希望自己在媒体、化妆品等领域积累的品牌影响力，拓展到家居奢侈品领域。但是，实际上，有限的几个奢侈品品牌无一不是经历了上百年的品牌积淀。在追求奢侈品牌和高端市场，很难凭个人品牌影响力就能推广成功的。 此外，羽西的家居团队聘请一批对中国市场不熟悉的外籍人事，羽西所推崇的“设计能力”，恰恰是其运营上的短板所在。,总的来看，成功经验嫁接失败！ 首先，羽西之家的进入时机不成熟：经济危机的到来，使得高档家居市场一
16、路萎缩。 其次，市场预期错误：羽西过高的估计了国内市场，有数据统计在一线的销售过程中，90以上的消费人群对基本的家居搭配都没有了解。 再次，运营思路问题：按照靳羽西的观点，羽西之家的定位在于建立一个中西合璧的品牌文化。但是，这种“从外国看中国”的视角，往往带来的是文化差异上的冲突。此外，更为重要的是，用快速消费品的模式经营奢侈品，带来的结果必然是失败！这个错误也是致命的。,靳羽西在之前接受媒体采访时，曾透露想“通过快速复制门店”的方法，最终将店开到迪拜和纽约。但实际上，要达到这种速度，似乎只有走加盟这一条路。 羽西的想法是把直营店经营好后，将经验推广到加盟店。 但是实际上，商业不相信眼泪，这种快速的经营模式，没有经营的背景支持和持续的文化支持，没有核心的设计能力与理念，没有品牌的长期积累，对于悍然进入新的领域的不了解，对于国内高端市场的过于迷信，注定了羽西之家的短暂命运。,谢谢,
