《{企业管理咨询}整合专业知识与执业能力开拓财务诊断与咨询市场》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业管理咨询}整合专业知识与执业能力开拓财务诊断与咨询市场（86页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、整合专业知识与执业能力， 开拓财务诊断与咨询市场,北京工商大学会计学院院长 汤谷良 博士,报 告 提 纲,一、财务诊断咨询市场的前景与难点分析,二、财务诊断咨询要点分析,三、提升专业技能，开发新型市场,一、财务诊断咨询市场的前景与难点分析,（一）方兴未艾的市场走势：,1、“社会化分工”,2、“业务外包” 3、“外来的和尚好念经” 4、“三个臭皮匠，顶个诸葛亮” 5、“因为有你，我更自信”,（二）难点分析：咨询的钱也不好挣 与CPA的审计鉴证业务比较（成长的烦恼）,1、工作目的：为什么请我？你的想法我经常读不懂。 2、工作标的：对项目内含与外延，你我的认识差异太大 3、工作标准：不听你的，我的事
2、情无法做；听你的，我没有主见 4、 质量标志：你的验收结论，让我生气 5、 项目收费：你的出价让我变得不自信,6、项目实施：我害怕虎头蛇尾； 知难而退；叶公好龙,7、服务对象：（企业、主要负责人、财务部，股东）此时古难全,8 、运行环境： 不该出手时就别出手。 先洗脑是清理“脏乱差”的第一步,二、财务诊断咨询要点分析,时代的悲哀：财务的混乱与混乱的财务 我的财务概念 （内含与外延分析） 内含分析,现代财务的三大基点： 产权（控制权） 战略（定位） 监控（实现）,财务管理是企业管理的中心,制约中国企业长期生存能力的三大瓶颈：,1.清晰的产权关系,2.正确的发展战略,3.科学的管理体系,外延判断
3、（财务诊断咨询项目名称， 利润增长点）,现代企业财务管理体系（价值管理）,产权管理,企业改制与改组（资本经营）,法人治理结构（财务分层管理）,财务战略,投资战略与募资投向的设计,企业组织与流程再造,财务控制,集团财务控制体制（结算中心）,全面预算管理,市场调查与可研报告,企业会计制度设计,内部控制制度,业绩评价与薪酬计划（期权）,法人治理结构与财务分层管理机制,股东大会,董事会,总经理,监事会,（权力机构 、决策机构 、执行机构 、 监督机构）,（一）法人治理结构与财务分层管理体制,法人治理结构： 权力机构、决策机构、执行机构、监督机构,市场经济下的财务分层管理,我是谁 ？ 业主、 领队、教练
4、、运动员、裁判员,财务分层管理： 出资者理财、经营者理财、 财务经理理财,美的集团公司机构图,电机,GM董事会功能： 决策、执行、财务、审计、薪酬、关系,制度创新： 架构极具财务控制力的董事会,OECD公司治理原则董事会应履行以下关键职能： 制定公司战略、经营计划、经营目标、风险政策、年度预算，监督业务发展和公司业绩，审核主要资本开支、购并和分拆活动； 任命、监督高层管理人员，在有必要时，撤换高层管理人员； 审核高层管理人员的薪酬； 监督和管理董事会成员、管理层及股东在关联交易、资产处置等方面的潜在利益冲突； 通过外部审计、风险监控、财务控制等措施来保证公司会计和财务报表的完整性及可信性； 监
5、督公司治理结构在实践中的有效性，在有必要时进行改进。 监督信息披露过程。,从一则上市公司的公告谈起,一位董事长的烦恼介绍,上海华晨集团投资决策委员会(简称投委会） 投委会的主要职责： 审议公司投资金额在5000万元以上的项目；投资超出公司目前主要经营方向、经营范围的项目；董事会和经营管理班子认为需要由投委会作出评价和决策的投资项目。 投委会的人员构成： 投委会成员共有51人，17人由公司董事会和高管人员担任；17人由股东代表担任；17人由机构投资者、专家学者担任。 投委会的工作程序： 投委会对该项目安排一至数次专题讨论会，对该项目的可行性进行论证，不同意见进行辩论，对可行性报告及项目有关人员进
6、行质询；投委会对项目进行投票表决，一般项目需超过参加表决人数的半数才能获得通过；重大项目需通过51人的半数，即26票同意才能获得通过。,国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）,（七）建立规范的法人治理结构。依照公司法明确股东会或股东大会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范运作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。,问题出在前三排，根子就在主席台,董事长 如何 “当家作主”？,1.财务判断：利
7、润、成本、风险判断 2、老板不是企业家：战略思维与制度 3、学习型与创造型： 扬弃自我 4、整合各类人才：世上没有全才 5、恩威并用与人格魅力：,海信董事长周厚健： 自从我把执行总裁一位让出来后，对许多具体事情都不管了，但有一件事没有放松：每天通过电脑观察集团的经营特别是财务状况。我可能对企业当期的整体过程不熟悉，但是对结果以及结果反映出来的问题十分了解。,谁是“头”？“头”是谁？,1、公司法： 董事长， 总经理,2、英文表达: CHAIR , DIRECTOR , OFFICER , PRESIDENT, GENERAL MANAGER, CEO,CEO,CTO,CIO,COO,CFO,CK
8、O,CXO,弄不懂的实现“称谓”：,董事长法定代表人总经理,总裁（董事长） 法定代表人，总经理,主席， 总裁（执行总裁）,董事长， CEO,董事长，CEO， 总裁，副总裁 ： 海尔集团,董事长，CEO , COO ： 易网, 董事长， CEO (总裁） ：新浪,董事长CEO 法定代表人党委书记 ： 长虹集团,（二）企业投资战略与定位的财务分析,定 位 着眼点 利处 弊端,一元化 追求规模效益 低成本 风险集中 品牌效应 放弃潜在市场,多元化 注重分散风险 中和风险 资金分散 利用潜在资源 加宽管理幅度 新的利润增长点,1。一元化： 雅戈尔，格兰士，,2。一业为主，兼营其它： 王府井,3。相关多
9、元化： 亚泰集团,4。不相关多元化： 春兰集团，三九集团,5。不明确多元化： 深宝安,评说： 1。一元化规模经营是企业投资定位的首选,2。追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点,核心竞争力： 难以复制的产品（属性）； 知名的品牌； 提供给顾客特殊的服务与利益；领先与持续的技术； 独到的制度和管理体系。,3。清晰对多元化的功效和风险认识,过分强调多元化是不自信的表现。,新进入的行业,经营领域,电冰箱,单一家电,1984.,1992,93,94,95,制冷类家电,96,白色家用电器,97,白色、黑色家用电器,98,以家电为主的家居设备,年份,冰柜空调,洗衣机热水器,微波炉,彩电小家电,知识产业卫生
10、间厨房,（三）集团财务管理体制的设计（集权与分权）,集团公司的定义与类型 集团公司； 控股公司， 总公司，母公司,母 公 司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,集团公司的财务特征 产权关系复杂化； 财务主体多元化； 财务决策多层次化； 投资领域多元化； 母公司职能两分化； 关联交易经常化； 财务数据杠杆化,自有资本 5000万 母公司 负债 5000万,自有资本2000万 子公司A 负债 2000 万,自有资本2000万 子公司B 负债2000万,100%,100%,集团的实际负债率5000+2000+2000）/ 14000= 64%,设立子公司的四大动机：
11、（理性行为） 1、锁定风险 2、税收筹划 3、融资便利 4、产权运作,设立子公司的三大弊端： 1、多层纳税 2、代理成本与寻租现象 3、组织冲突（集权与分权）,集权与分权体制的界定与决择难点,（1）集团与分权体制界定的模糊性,（2）大体的认识,1、组织类型： 子公司 分公司,2、权力安排： 投资决策权 对外融资权 财务公司与结算中心 人员委派 财务制度、指标的严格财务报告的频率,集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点,体制 优 势 弊 端,集 权 规模效益 能力（8人原理） 总部战略保障 官僚主义 高级人才放大效用 效率 减低组织、代理成本 下级抵触,分权 1+1 2 诸侯现象 ,案例介绍
12、（1）高度集权型 1.XXX集团财务管理 的“十个统一”： 统一资产管理。 统一资金管理与资金结算中心 、统一银行帐户管理。 、统一信贷管理。 、统一税费征纳管理。 、统一物资采购管理 、统一财务收入管理。 统一发票管理 、统一会计核算和政策。 、统一财会人员管理。,2、宝钢的资金清算系统 集中指挥、统一经营、主要管理权力和业务集中在总部。 一杆子插底、实行从头到尾的全过程管理,在主办银行（工商银行、建设银行）分别成立人民币结算中心。 实行“收支两条线”管理，收支严格分开在两个帐户内结算。 推行“自动划款零余额管理”。,（2）小分权型 北京城建集团 “三个层次的中心架构”体制 母公司-集团的投
13、资决策中心， 子公司- 集团的利润中心 项目经理部-通过规范化管理成为成本中心。,青岛啤酒集团： 为确保集团营销系统和财务管理的规范、高效运作，集团公司已成立的五个区域性事业部对“青岛啤酒”和“地方品牌”的市场销售进行了统一规划、管理。 实施了分层次、分品牌销售和财务管理，即“青岛啤酒”主品牌由集团公司附属的销售公司直接销售，并实行“收支两条线”的财务管理模式； 集团所属企业生产的“地方品牌”由子公司自主销售，自行收款。,（3）大分权型 XXX公司 “搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理” 集团对子公司： 重大投资决策和重要人事任命,集权与分权体制的困惑与制约因素 1、集团公司的发展战略 2
14、、集团公司的产品（产业）选择 3、 集团公司总部的控制素质 4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度 5、企业集团的不同发展阶段 6、体制本身的各因素分析,财务集权体制是中国现代企业集团的首选， 也可能 是一种无赖的制度安排,集团总部（母公司）,子 公 司,全 资子公 司,非全资控股公司,参 股 子 公 司,资本关系,出资人,经营层,集团母公司的统一与权威：“六统一”： （1）统一集团的核心思想和理念系统。 （2）统一带普遍性的企业制度，保持集团政令的一体化。 （3）统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性。 (4）统一财务管理系统，严格审计监控。 (5）统一人事聘用和业
15、绩评价，保持人事、薪酬制度的一致。 （6）统一提供能发挥总体效益的服务，包括融资、培训、信息、重大广告等.,财务管理理念： 以制度理财 ：定好游戏规则，不折不扣实施 用统管聚财： 以财务集权为主体体制 抓龙头控财： 以现金流转为中心 用指标管财： 推行全面预算管理,重拳出击 ： 1. 各自为政（上有政策，下有对策），诸侯 2、假账 3、小金库与资金体外循环,管理定义：决策未来、监控过程、关注结果,以权责清晰、相互牵制为原则， 架构集团组织结构,海尔组织结构的分析,H型、U 型、 M型 集团结构的分析,广东美的集团的“企业内部运作市场化”模式 （1）1997年实施以事业部制为核心内容，以充分放权的机制改革。 （2）五个事业部实行相关产品的开发、生产、销售、服务一体化。各事业部成为利润中心，集团不再负责日常经营事务，主要履行战略规划、决策、监控、服务等职能。,(3)实行事业部制后资金由集团统一管理，事业部不能私自贷款，重大投资项目必须经过集团，尤其是新领
