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1、薪酬战略与实践,1,内容,薪酬与薪酬战略 职位评估 职位评估系统 传统薪酬系统、基于绩效的薪酬系统、基于技能的薪酬系统 如何建立薪酬系统 奖励性计划,2,什么是薪酬,3,整体报酬,Base pay 基本工资 Short-term incentives 短期奖励 Special awards 特别奖励 Deferred cash incentives 延期的现金奖励 Stock-based incentives 股票奖励计划,Compensation薪资,Benefits福利,Protection 保护 Vocation 假期 Education 教育 Work/ life programs 工
2、作/生活计划 Perquisites 额外津贴,Careers职业发展,Work Content 工作内容 Learning new skills 学习新技能 Job challenge 工作挑战 Career development 职业发展 Training opportunity 培训机会,Culture文化,Leadership 领导能力 Feeling valued 被尊重的感情 Peers 同事 Information 资讯 Work environment 工作环境,4,薪酬的构成,基本工资 津贴 短期奖励 长期奖励 福利,5,薪酬的目的,薪酬推动行动 吸引加入 保留工作營 業
3、目 標 激励改善机构绩效,6,薪酬系统的构成,7,薪酬理论,公平理论： 投入 = 支出 外部平衡 内部公平 个人公平 程序公平,8,薪酬理论,期望理论： 一定的努力势必带来一定的绩效 (E-P) 一定的绩效势必带来一定的回报 (P-E),9,薪酬理论,奖励理论 Employees learn to behave in ways that get rewarded and avoid behavior that does not get rewarded 员工总是喜欢做那些受到奖励的事情而避免做那些没有受到奖励的事情,10,薪酬与战略、文化的关系,业务战略,文化,薪酬系统,人力资源系统,11,薪
4、酬战略,外部公平 内部公平 个人公平 程序公平,12,薪酬战略,与业务的属性与战略结合起来 (Organizational Life Cycle) 组织文化： 内部结构： 外部公平： 薪酬的行政管理： 绩效,13,薪酬策略 - 组织发展阶段与薪酬策略,开始期,成熟期,更新期,14,职位评估,15,岗位评估 - 定义,通过考查岗位内容和组织结构, 用一套连续、有序、清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法， 其目的在与评估岗位在组织中的相对价值 评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个分析、判断与比较的过程 岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估 岗位评估不
5、是岗位分析,16,岗位评估,我们为什么要评估岗位？ 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么？ 这个后果会对我们的业务有什么影响？,17,岗位评估的方法,工作分类法（Job Classification Method） 因素比较法（Factor Comparison Method） 点值法 （Point Rating Method）,18,点值法的步骤,1、确定付酬因素，并确定总分值（1000分）。 教育 经验 管理职责 业务职责 工作环境 工作的独立性 犯错误的后果,19,点值法的步骤,2、对每个付酬因素进行描述（解决问题的能力）,20,点值法的步骤,3、确定每个因素的分数等级,21,点值法的步
6、骤,3、确定每个因素的分数等级,22,点值法的步骤,4、对职位进行评估,23,点值法的步骤,5、根据评估分数建立职位等级,24,点值法的步骤,5、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵,25,不同的薪酬体系,26,关于薪酬的新概念,越来越多的公司将薪酬视为驱动公司业务增长的工具 传统的薪酬体系在渐渐被其他的薪酬体系所取代,27,薪酬体系,基于职位的薪酬体系 基于绩效的薪酬体系 Merit Pay Incentive Pay Plan奖励计划 Earnings-at-Risk Pay Plan风险薪酬计划 基于技能的薪酬体系,28,基于职位的薪酬体系,广泛使用，容易操作 通常用来确定基本工资
7、容易取得内部和外部平衡,29,对基于职位的薪酬系统的批评,支持层级概念，容易导致员工忠诚度的降低 假设是：员工是商品，可以确定一个固定的职位 可能不太适合今天的扁平结构? 可能不太适合服务行业? 难控制人工成本 同绩效的关联较差,30,基于绩效的薪酬体系,侧重于公司、团队或个人的贡献与价值 最常用的基于薪酬的薪酬体系是工资增长 工资增长有以下特点: 强调个人的绩效 通常用主观的方法衡量绩效 通常是永久性的增长,31,基于绩效的薪酬体系,Merit Pay 绩效评估 工资增长的幅度 工资增长的指导原则,32,基于绩效的薪酬体系的形式,一次性奖励 (Yearly) 及时奖励 (Long-Servi
8、ce Reward, Innovation, and Achievement) 个人奖励 团队奖励 利润分享 销售分享,33,基于技能的薪酬体系,Skill-Based pay rewards employees for the range, depth, and types of skills they are capable of using, so it is tied to evaluation of skill blocks 奖励员工能力 Pay goes up when employees demonstrate an ability to perform specific com
9、petency 当员工表现出更高能力时，报酬随之增加 Have to be line with the companys competency model(Competency test) 必须建立在能力模型的基础上 Difficult to administrate 难以操作 Pay range is always broad 幅度通常比较宽 Need pay more attention to training 需要更多关注培训 It is hard to handle internal equity issues 难以取得内部平衡 May good for industries driv
10、en by skills 对那些能力驱动的行业有好处,34,不同工资体系的比较,基本工资,基本工资,基本工资,No Cap Incentive,Incentive,Merit,传统薪酬体系,奖励性体系,风险性薪酬体系,市场,35,如何建立薪酬结构,36,建立工资结构应考虑的因素,基本工资的政策 决定竞争性的参考性的工资 决定工资幅度 幅度重叠 工资幅度的重要性 多少结构 高出或低出,37,决定工资政策（1）,Lag Policy 落后政策 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头相
11、等最近新的市场工资 Lead Policy 领先标准 Your Reference Salary FULLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分之一百领先最近新的市场工资 Lead-Lag Policy 落后-领先 (妥协) Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资,38,决定工资政策 (2),Do we differentiate our Pa
12、y Policy for different employee categories 是否对员工类别辨别工资政策 E.g. Management 管理层 Professionals 专业层 Staff/Others 其他员工 E.g. Management 管理层 Technical Service 技术服务 Administrative 行政 Production 生产,39,薪酬政策,$,Grade 级 别,标 准 工 资 Reference Salary,40,市场数据,90百分比 90th Percentile,75百分比 75th Percentile,中位數 Median,25百分
13、比 25th Percentile,10百分比 10th Percentile,RMB,Position Class,41,市场数据,42,你公司与市场比较,75百分比 75th Percentile,中位數 Median,25百分比 25th Percentile,貴公司回歸線 Your company trendline,RMB,职位等级,43,你公司与市场的比较,44,决定竞争性的工资水平,RMB,Grade PC,41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57,Grade or Position Class,一 个 等 级 = 一
14、个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard,45,设定工资幅度,由中点开始 (或标准工资) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum,46,中点增加率,Gradual 逐渐的,Moderate 稳
15、健的,Steep 陡斜的,10%,10%,15%,15%,30%,30%,More grades 多级别,Less grades 少级别,47,工资幅度的重要性,Q4,Q2,Q3,Q1,中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay,Maximum 最高点,Minimum 最低点,一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期,48,多少结构,市场特色 Market Characteris
16、tics 内部平衡 Internal Equity 外部竞争力 External Competitiveness 管理概念 Management Philosophy,49,$,中值前进 mid-point progression,Reference Salary,标准工资,高或低,用什么策略? What Strategies?,50,个人工资的决定,51,决定个人工资,Based on performance? 根據表現 Based on competencies? 根據技能 Based on salary in range? 根據工資幅度 Based on seniority? 根據年資 Discretionary? 酌情處理,52,新工資結構,調整,市场工资的调整,53,工资定位 (1),Position Class,RMB,54,新工資結構,調整,工资调整,55,加薪預算的分配,56,分配百分十的加薪預算,1) Differentiate by performance only 從
