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1、地产行业标杆企业研究,万科地产,发展历程及关键事件 管控逻辑 组织机构变迁 绩效考核体系,分析框架：,万科地产,发展历程及关键事件 管控逻辑 组织机构变迁 绩效考核体系,分析框架：,万科发展策略,万科在住宅产业化的道路上已经前行13年，多年坚持不懈的研发应用奠定了公司在这一领域的专业优势。公司的住宅产业化战略主要包括三部分内容：装修房，工厂化，绿色建筑。近年来，随着公司在相关领域的推进力度不断加大，一些积极的效果已经逐步呈现。 2012年，万科交付的房屋，装修房占比超过 80% 。万科售出的房屋中，144 平方米以下的中小套型占比则达到了90% 。公司相信，住宅产业化体系的大范围推广和应用将使
2、公司突破规模发展的瓶颈，并成为公司未来核心竞争力。 鉴于公司目前的资金比较充裕，未来公司会在审慎的原则下，立足自住需求的产品定位，继续关注可能的项目发展机遇。在具体项目的决策上，公司仍然会重点关注土地价格相对于周边房价的合理性，以及项目的风险可控性，不会把项目的盈利前景建立在过于乐观的预期上。 公司将继续坚持与城市同步发展的策略，从满足客户需求的角度出发，不断完善自己的产品线，谨慎探索和住宅相配套的物业类型。 未来的发展策略如下：,万科销售业绩回顾销售额,数据来源：企业相关年报,1999年起，万科在上海、北京、沈阳等地，再次寻求新的规模拓展，万科的新一轮扩张拉开序幕。随着收购中海的尝试失败，扩
3、张一度受人才制约的万科先礼后兵，开始了著名的“海盗行动” 。2001年至2002年，万科通过“海盗行动”从中海地产大规模吸纳高级职业经理人，一下从外部引进了50-60位高管人才。曾经一度，万科20多个一线公司的第一负责人中，有1/3左右源于“海盗行动”。,海盗行动,“007”计划,2007年万科将挖人的视角开始从行业内延展到行业外的跨国公司。其标准是管理过更大规模的公司、阅历更复杂，基本特征是国际化。 截止2008年年底，万科陆续引进32名跨行业管理人才出任要职，比如以前在宝洁公司负责品类管理的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿、住宅工业化专家
4、伏见文明、商业地产策划专家毛大庆 目标：销售额冲击千亿,千里马行动,2010年为了配合持续发展的需要，万科启动了旨在从其他房地产企业大规模挖人的“行业精英计划”引入大大小小600余号人。据了解，万科如今有40%50%的管理层为从外部招聘过来直接担任分公司一把手。,目标：销售额冲击三千亿,以人才扩张为基础的业绩扩张,专业技术,管理哲学,以住宅工业化为核心的运营体系，注重专业技术，开始做从量变到质变的转型，未来会成为一家技术公司,万科销售业绩回顾销售面积效率维度,2006年万科引进的技术总监伏见文明就是住宅工业化的专家，而陈东峰是业界少有的方法论专家、流程专家和绩效管理模式专家，随即万科开始了住宅
5、产业化和精细化管理方面的战略布局。 2008年集团总部加入流程信息部,2004年万科重新规划了中长期战略，明确了客户细分、城市圈聚集、产品创新三大战略，万科对集团总部的定位开始向战略型总部转型，总部对区域中心转变为战略型，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理,2009年万科从凯德置地挖来擅长策划商业地产的毛大庆， 2010年底成立深圳万科商业管理公司。2013年在北京成立商业地产部，三大商业产品线为：以购物中心（万科广场）+写字楼（万科大厦）+社区商业（万科红）,2012年收购南联地产控股有限公司，开始国际化业务拓展,万科地产,发展历程及关键事件 管控逻辑 组织机构变迁 绩效考核体系,分析框架
6、：,万科管控逻辑,市场研究,投资决策,土地获取,市场定位,产品策划,规划设计,招标投标,施工组织,进度质量成本,品牌传播,销售组织,物业管理,项目投资过程,项目开发过程：信息及流程管控,项目建设过程：标准化、工厂化,决策要稳,定位要准,速度要快,集团,区域,城市,总部：投资决策中心,区域：项目 利润中心,授权职能,上市、增发,银行贷款,发行企业债,与基金、信托合作,1991年，万科在深圳证券交易所A股上市，1993年B股上市。 十几年间经过多次增发和配股，最近一次配股在2007年8月22日，融资金融100亿元，发行价格31.53元/股。,万科于2002、2004和2008年分别发行了企业债，金
7、额分别为15亿元、20.9亿元和59亿元。前两次为可转债，第三次为混合型，期限均为5年。,万科多次获得国内商业银行授信和贷款，其中尤以建设银行为多。2005年以来，建行给予万科的授信累积高达720亿元，最近一次授信是在2009年8月，授信额度达500亿元。,万科在2003和2004年两次与新华信托投资股份有限公司合作，发行新华信托万科东海项目集资信托产品和新华信托万科十七英里项目集资信托产品，发行金额分别为2.6亿元和2亿元。 万科在2004年与深圳国际信托投资有限责任公司合作，发行深国投.万科云顶项目集合资金信托产品，金额1.5亿元,融资渠道,异地扩张,标准化管理标准化设计,万科的“住宅产业
8、化”： 最小的成本、最快的速度和最稳定的质量,万科地产,发展历程及关键事件 管控逻辑 组织机构变迁 绩效考核体系,分析框架：,万科组织架构1999-2004,“当我们在组织新的架构的时候，发现我们必然走到矩阵式架构，而矩阵式架构对万科来说是巨大的挑战。”2000年开始万科采用平台化管理的“集权管理模式”，强调的是专业化总部，专业化总部运作的成功意味着万科专业能力的极大的提高，而专业能力的加强却恰恰在某种程度上为进行矩阵式管理带来了麻烦，机构“臃肿”，管理成本居高难降，实行相对集权的管理模式，这让万科得以建立其专业化和标准化，但同时也限制了企业灵活应变的能力，,总部,董事会办公室,集团办公室,人
9、力资源部,财务管理部,资金管理中心,企划部,规划设计部,工程管理部,审计法务部,市场营销部,物业管理部,客户关系中心,总办,人力资源部,成本部,财务部,项目发展部,设计部,工程管理部,项目经理部,营销部,物业管理公司,一线,万科组织架构2006,总裁,产品线,运营线,管理线,监控线,风险管理部,产品管理部,采购工程部,建筑研究中心,产品品类部,董事长,董事会办公室,长三角区域总部,珠三角区域管理总部,环渤海区域管理总部,上海,南京,南昌,昆山,无锡,深圳,中山,佛山,东莞,大连,北京,广州,沈阳,天津,北海,成都,武汉,2006年，万科划分出3大区域，主要是为了项目逐渐增多更适合于区域管理；另
10、外一方面也是考虑把中国经济最为活跃的三大经济圈进行全面而有效地覆盖；再有一个决定因素就是万科对住宅工厂化的追求，工厂化必须要考虑合作伙伴和原材料运输半径的问题，区域化运作更为现实。,总裁,风险管理部,产品管理部,建筑研究中心,采购工程部,董事长,董事会办公室,长三角区域管理本部,珠三角区域管理本部,环渤海区域管理本部,上海,南京,南昌,杭州,苏州,深圳,中山,佛山,东莞,大连,北京,广州,沈阳,天津,海南,成都,武汉,流程与信息部,西安,长沙,产品线,运营线,管理线,鞍山,青岛,无锡,万科组织架构2008,2007年，万科在重点城市全面建立面向客户细分和城市地图的拿地模式，基于已成熟和标准化产
11、品为主的产品结构，关注可快速经营的项目资源，继续通过合作方式扩大资源整合规模。借此迅速提高一线公司多项目操作的专业能力，提升在现有城市的市场份额;集团强调开发销售、快速复制和高周转率，希望拥有统一战略，不想过度放权； 2012年，万科已经开始将投资和人事权限下放到成熟的区域公司，这意味着这些区域公司将拥有买地的自主权和更多的人员任免调配权，几乎裂变为“次总部”的形态,监控线,万科组织管控调整路线图,加法阶段2004,减法阶段2005,整合阶段2006,扩张阶段2007,调整阶段2008,组织变革 第一阶段,2004年发布十年战略，提出千亿计划，进入17个城市，项目数量38个，组织架构由直管变成
12、矩阵式管理； 在体现战略职能的部门做加法，做人才储备,职能调整 第二阶段,2005年整合集团研究性资源，明晰、加强总部战略性研究，组建创新研究部、产品品类部。 开始在总部做减法, ,实现集团对一线项目统一化管理,逐步弱化专业管理部门。,整合阶段,2006年正式按照三大区域进行运作。 设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。整合总部与区域的对接，强化区域公司。 区域公司负责项目的运营管理,扩张阶段,2007年极速扩展，开始在区域公司做减法, 弱化部分管理职能，强化一线公司的管理职能。,调整阶段,2008年拐点论， 一线公司的部分职能收归区域公司，强化区域公司的相关业务部门。,调整阶段,
13、2012年过冬模式 要努力提高产品的质，完成由量变向质变的转型，提出做城市配套的供应商概念,从规模到品质,深圳区域公司2006年前,目前万科随着区域总部的调整，此组织结构有以下变化： 1、工程总监分管深圳公司的项目部、工程管理部以及区域采购管理部。 2、常务副总主管万创、中山公司和东莞公司,工程管理和项目部分离； 独立的采购、项目发展部门和客服部门；,深圳区域公司2006年后,设计处于项目开发价值链的前端，对项目利润规划、项目与产品经验快速沉淀、项目快速施工等有着直接影响。万科快速发展的背后，正是因为拥有万创这样一个卓越的建筑设计团队，从而在其快速发展中铸就了强大的产品动能，创造了深圳地产发展
14、历史上一个又一个创新产品，万创早已是一个成熟的具有创新能力和市场趋势把握能力的设计机构。,万科集团现行三级管理体系,万科区域公司各职能部门基本职责： 1. 万创公司：负责区域设计指导和评审； 2. 品质管理部：成本、工程质量的检查监督和评估； 3. 市场营销部：区域各一线公司的销售和营销的指导； 4. 运营管理部：统计分析运营信息，与一线公司的财务部对接； 5. 战略与投资管理部：负责区域的项目发展评估； 6. 综合管理部：总经办和人力资源部的工作； 7. 物业公司：负责区域各一线公司的物业公司管理。,区域的管理偏重于产品和运营层面,区域本部总经理 1人,新项目评审委员会,产品决策委员会,投资
15、及运营管理部9人,综合管理部8人,品质管理部4人,产品管理部7人,市场营销部4人,物业服务管理部5人,常务副总经理 1人,副总经理 1人,投资及运营管理部 负责人1人,品质管理部 负责人1人,综合管理部 负责人1人,产品管理部 负责人1人,市场营销部 负责人暂无,物业服务管理部 负责人1人,营销总监 1人,物业管理总监 1人,战略规划2人,投资管理3人,运营管理3人,成本管理2人,工程与采购1人,人力资源2人,流程管理2人,信息行政2人,风险管理1人,运营及资源管理3人,产品系规划3人,市场企划1人,营销管理1人,项目运营1人,万客会1人,客户关系1人,物业管理3人,以上海区域组织架构为例,万
16、科事业部模式探索,人力资源部根据公司战略要求，每年定期对公司组织架构进行回顾并持续改进，2007-2008年主要成果是深化事业部制，促进横向沟通协作。各部门均围绕事业部制，就部门职能重新分配，完成上海公司部门职能示意图。事业部推行前上海公司组织架构：,项目制模式存在的问题专业壁垒,设计管理,工程管理,营销管理,成本管理,采购管理,客户关系,项目部一,项目部二,项目部三,项目部四,项目部五,项目发展,项目一,项目二,项目三,项目四,项目五,原有专业导向的项目管理模式，易产生专业壁垒，影响到决策效率。,专业壁垒带来冗长曲折的决策链，同时缺乏同级决策形成的土壤； 在项目数量急剧扩大时，决策效率低意味着工作质量下降和风险增加。,同时，决策链条长也意味着一旦决策出现反复，在各个环节出现的反复工作量也是巨大的。员工工作辛苦程度增加，一方面带来工作质量下降，另一方面员工满意度也下降。,项目制模式存在的问题决策效率低,设置几个事业部，分别对应相应片
