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1、领 导 学Leadership in Organizations,教师姓名：唐梦凡 邮箱： 电话：18846838934 公共邮箱：wenhuachanye_,Company Logo,领 导 学,社会依赖一般行为标准来运作，靠沿袭旧制来维持，但要有富有远见的领导才能得以进步。 基辛格,Company Logo,领 导 学,这门课当中关注的重点是组织中的领导过程，其焦点在于从事管理工作的领导者。,Company Logo,领 导 学,本门课程主要关注两个方面： 1.领导效能 2.如何改进领导力,Company Logo,第一章 导论与概述,领导效能的评判标准,领导理论间的比较：其他基准,领导理
2、论与研究的主要视角,领导理论的研究层次,本书构架,Company Logo,第一章 导论与概述,为什么有些领导者能激发出群众如此强烈的热诚和奉献精神？ 莫罕达斯卡拉姆昌德甘地 毛泽东,Company Logo,第一章 导论与概述,为什么有些领导者能创建伟大的帝国？ 盖乌斯尤利乌斯恺撒 亚历山大大帝,Company Logo,第一章 导论与概述,为什么某些看似普通的个人能蹿升为位高权重的领袖？ 阿道夫希特勒,Company Logo,第一章 导论与概述,为什么有些领导者在取得非凡权利与巨大成就后，又在突然之间黯然下台？ 温斯顿丘吉尔,Company Logo,第一章 导论与概述,1.1 领导的定
3、义 领导的概念似乎总是令我 们困惑，或者以善变、复杂的形 态来嘲弄我们。于是，我们创造 了数不清的派生词汇来解释它， 但这一概念却仍未获得充分的界 定。 本尼斯（1959年） 沃伦本尼斯 (Warren G.Bennis）,Company Logo,第一章 导论与概述,有多少人试图去界定领导的概念，就有多少种领导的定义。 斯托格代尔,Company Logo,第一章 导论与概述,过去50年间，对领导的一些代表性定义： （1）领导是“个人执导群体朝着一个共同目标而努力的行为”（Hemphill&Coons，1957，p.7） （2）领导是“对组织日常指令的机械服从之上的增量影响”（Katz &
4、Kahn，1978，p.528）,Company Logo,第一章 导论与概述,（3）领导是“影响一个有组织的团体朝着既定目标活动的过程”（Rauch & Behling，1984，p.46） （4）领导是“指阐明愿景、赋予价值，并创建有助于获得成就的环境”（Richards & Engles，1986，p.206）,Company Logo,第一章 导论与概述,（5）领导是“一个对集体努力赋予目标（有意义的方向），并使人们有意愿投入努力以实现该目标的过程”（Jacobs & Jaques，1990，p.281） （6）领导是“脱离现有文化、触发更具适应性的演化变革过程的能力”（Schein，
5、1992，p.2）,Company Logo,第一章 导论与概述,（7）领导是“为人们共同从事的活动赋予意义，使人们理解并做出承诺的过程”（Drath & Palus，1994，p.4） （8）领导是“一个人影响、激励和推动他人为组织效力和成功做出贡献的能力”（House et al.，1999，p.184）,Company Logo,第一章 导论与概述,其中大多数定义反映了一个共同假设：领导涉及某个人为促进集体任务的绩效而开展的影响过程。,Company Logo,第一章 导论与概述,1.1.1 专业角色或共享影响过程 领导应当被视为一种专业角色，还是一种共享影响过程。 (1)有一种观点认为
6、，所有群体都存在角色专业化，过于广泛的分担领导角色的职责和功能，将很难避免对群体效力的负面影响。,Company Logo,第一章 导论与概述,领导者与追随者角色的区别，并不意味着一个人无法同时承担两个角色。,Company Logo,第一章 导论与概述,(2)另一种看待领导方式，是将领导视为一种在社会系统中自然存在并在其成员中扩散的影响过程。,Company Logo,第一章 导论与概述,1.1.2 影响过程的类型 (1)有些理论研究者将领导定义限定在导致追随者热诚投入的影响方面，此时的领导有别于消极的顺从或不情愿的服从。,Company Logo,第一章 导论与概述,(2)相反一种观点是，
7、这一定义过于狭隘，因为它排除了某些影响过程对于理解领导者在特定情境下的效力至关重要。,Company Logo,第一章 导论与概述,1.1.3 影响意图的目标 (1)一种观点认为，只有当受影响的人们所从事的是正当的、对组织和个人都有益的活动时，领导才会发生。,Company Logo,第一章 导论与概述,(2)与之相反的观点则认为，在组织环境下影响追随者态度和行为的所有意图，都应纳入领导定义中，而不论其影响目的或实际受益方。,Company Logo,第一章 导论与概述,1.1.4 基于理性或情绪的影响 近期的一些领导概念强调情绪方面的影响力，更甚于理性的影响。,Company Logo,第一
8、章 导论与概述,领导者鼓舞追随者自愿放弃个人私利，转而追求更高的事业目标。,Company Logo,第一章 导论与概述,1.1.5 直接领导和间接领导 （1）直接的领导形式包括在与下属交流时试图施加影响，或者运用沟通媒介向下属发出信息。 （2）间接领导被用于描述一位首席执行官影响组织中低阶员工的方式，这些员工没有机会与该领导者直接交流互动。,Company Logo,第一章 导论与概述,间接领导的三种形式： （1）级联效应。这发生在CEO的直接影响沿组织权威层级结构向下逐级传递。级联效应所产生的影响可能涉及员工态度，信念，价值观或行为的改变。,Company Logo,第一章 导论与概述,（
9、2）对正式项目，管理制度和组织结构的影响。 例：很多大型组织都建立了一些项目和管理制度来影响员工的态度、技能、行为和绩效。,Company Logo,第一章 导论与概述,（3）领导者对组织文化的影响。领导者既可能努力强化现有的文化信念，也可能试图改变它们。,Company Logo,第一章 导论与概述,领导者影响组织文化的方式： （1）直接影响。如向员工传达令人信服的组织愿景，或者以身作则领导员工。 （2）间接影响。如改变组织结构、奖励制度以及管理项目。,Company Logo,第一章 导论与概述,直接和间接的影响形式并非完全互斥的，完全可以结合使用，这一做法有可能切实放大领导的效能。,Co
10、mpany Logo,第一章 导论与概述,1.1.6 领导或管理 领导与管理的区别： （1）一些学者认为，领导和管理在性质上是不同的，并且是互斥的概念。 对这些学者而言，领导者和管理者，在价值观和人格特质上是存在差异的。,Company Logo,第一章 导论与概述,这一观点中领导与管理的区别： 1）管理者重视的是稳定、秩序和效率，他们相对忽视个体，回避风险，追求短期结果；管理者关心事情是如何完成的，他们努力使员工做得更好。,Company Logo,第一章 导论与概述,2）领导者则重视灵活性、创新和适应性，他们对人和经济结果同样关注，对目标、战略持一种长期的视角；领导者关心的是事情对他人的意
11、义，他们致力于使他人在需要完成的最重要工作方面达成共识。,Company Logo,第一章 导论与概述,（2）其他学者同样将领导和管理视为不同的过程或角色，但他们并不认为领导者和管理者是两类完全不同的人。,Company Logo,第一章 导论与概述,不同学者对这两种过程的界定方式略有不同： 科特（Kotter，1990） 指出，管理追求的是可预知性 和秩序，而领导追求的是推动 组织变革。 约翰科特,Company Logo,第一章 导论与概述,罗斯特（Rost，1991）认为，管理是存在于管理者和下属之间的、为生产销售商品或服务而存在的职权关系。,Company Logo,第一章 导论与概述
12、,1.1.7 关键术语的操作性定义 领导的操作性定义很大程度上取决于研究者的研究目的。,Company Logo,第一章 导论与概述,领导的定义： 领导是使他人理解和认同需达成的目标及达成方式的影响过程，以及促进个人和集体努力完成共享目标的过程。,Company Logo,第一章 导论与概述,“领导者”、“管理者”、“上级”等词汇在本书中交替使用，是指那些占据管理职位，组织期望其发挥领导角色的人，但其中并未包含其实际行为或成功的任何假定。,Company Logo,第一章 导论与概述,“下属”、“直接下属”也被交替使用，是指接受上级领导对其主要工作活动进行指导和评价的个人。,Company L
13、ogo,第一章 导论与概述,1.2 领导效能的评判指标 （1）领导效能的一个重要指标，是团队或组织绩效改善及目标达成的程度。 其中包含两个指标： 1）客观性绩效指标。 2）主观评价指标。,Company Logo,第一章 导论与概述,(2)追随者对领导者的态度和感受是另一项常用于评价领导效能的指标，通常使用问卷调查或面谈来收集数据。,Company Logo,第一章 导论与概述,这类指标的示例包括缺勤率、员工自愿流动率、员工申诉数量、员工向高层管理者的抱怨次数、调动申请、工作效率下降，以及有意地破坏设备和工作设施。,Company Logo,第一章 导论与概述,(3)对领导效能的评价，有时也会
14、根据追随者或外部观察者认为领导者对群体过程质量的贡献程度来评价。,Company Logo,第一章 导论与概述,(4)领导效能的最后一种评价标准，是个人作为领导者的职业成功程度。,Company Logo,第一章 导论与概述,1.2.1 即期结果与滞后结果 领导者影响意图的一个即期结果，是追随者是否愿意完成领导者要求的事项，其滞后结果则是追随者在完成该项任务时的实际表现如何。,Company Logo,第一章 导论与概述,两类不同领导行为的影响因果链,鼓舞人心的愿景,培训+辅导,追随者的技能,追随者的努力,质量+生产率,单位利润,Company Logo,第一章 导论与概述,在很多情况下，领导
15、者的行动对同一指标既有即期影响，也有滞后影响。这两类影响效应可能方向一致，也可能方向相反。,Company Logo,第一章 导论与概述,1.2.2 使用何种指标 选择合适的评价指标,取决于评价者的目标和价值观，而人们的价值观存在很大的差异。,Company Logo,第一章 导论与概述,1.3 领导理论与研究的主要视角 与领导效能相关度最高的三类变量包括： 领导者的特征； 追随者的特征； 情境的特征。,Company Logo,第一章 导论与概述,领导理论中的关键变量： （1）领导者的特征：特质；价值观、正直诚信和道德；信心和乐观；技能和管理诀窍；领导行为；影响策略；对追随者的归因；心智模式
16、。,Company Logo,第一章 导论与概述,（2）追随者的特征：特质；信心与乐观；技能和技术诀窍；对领导者的归因；对领导者的认同；对任务的承诺水平和投入程度；对工作和领导者的满意度；合作与相互信任。,Company Logo,第一章 导论与概述,（3）情景特征：组织单元的类型；组织单元的规模；领导者的职位权力与权威；任务结构与复杂性；组织文化；环境不确定性与变革；对外部的依赖度与约束条件；国家文化与价值观。,Company Logo,第一章 导论与概述,主要领导变量间的因果关系（图）,领导者的特质和技能,领导者的行为,影响 过程,追随者的态度和行为,绩效 成果,情境 变量,Company Logo,第一章 导论与概述,领导理论的分类： 领导特质方法； 领导行为方法； 权力影响力方法； 领导情境方法； 整合方法。,Company Logo,第一章 导论与
