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1、1,第三讲 企业物流战略,一、企业物流战略的目标与框架 二、企业物流战略选择 三、企业物流战略规划过程 四、企业物流战略的实施 五、企业物流战略调整的途径,2,人力资源战略,营销战略,生产运作战略,财务战略,物流战略,一、企业物流战略目标及框架,1、企业物流战略的含义 企业物流战略是指针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的相对具体的部门政策和措施。,3,2、 物流管理者在战略决策中的角色 企业物流管理决策层的一项重要工作是制定物流战略。,物流管理者,其他高级 管理者,事业部/商业 战略,物流战略,低级物流决策,讨论并,达成一致,4,3、物流战略的目标 和企业物流管理的目标一致 （1）降低成
2、本(Cost Reduction) （2）减少资本(Capital Reduction) （3）改进服务（Service Improvement） 具体而言： （1）维持企业长期物流供应的稳定性，低成本，高效率； （2）为企业产品谋求良好的竞争优势； （3）对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变力； （4）以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。,5,二、企业物流战略选择,Michael Porter认为企业有两个基本的战略： 成本最小化战略 产品差异化战略 在物流战略方面分别对应于： 精益物流战略 敏捷物流战略,6,1、精益战略 精益思想起源于20世纪六七十年代，在
3、丰田的汽车生产管理中逐渐成型。丰田公司是精益生产(Lean Production)的典型。 精益思想的原则是快速适应变化，少量多次送货，减少浪费，体现人的自主管理（生产）。 精益思想从生产扩展到精益企业，其主要原则为： -价值：策划一种产品，使它的价值符合客户的想法； -价值流程：设计制造此产品的最佳方法； -价值流动：通过供应链管理使材料顺畅流动； -按需生产：只有客户需要时才生产产品； - -完美目标：不断提高，尽量实现精益运营目标。,7,2、敏捷战略 敏捷战略与精益战略是相对的，分别侧重于“反应能力和效率”； 精益物流除去了一切不必要的开支，很难适应任务的变化。 敏捷战略的目标是对不同或
4、变化的环境迅速作出反应，向客户提供高品质的服务。 敏捷有两方面的含义： 反应速度快前置期短，甚至为零； 根据不同的客户需要而量身定做的能力Mass Customization 敏捷战略强调客户的重要性。,8,案例：国美携手大田打造敏捷物流体系,2004年6月28日，国美与天津大田集团签订了战略合作框架协议。至此，国美将与大田在仓储、BTOC城市配送、航空运输等方面进行全方位合作。月18日国美与大田已经在手机等商品航空运输方面开始了合作。大田为国美25个分公司提供手机等商品全国门到门物流服务。本次合作对于大田来说，不仅进一步拓宽了大田物流业务范围，还提升了大田在物流行业知名度和美誉度；对于国美来
5、说，在大幅度降低了国美该项业务的成本费用，使国美全国平均运费下降30，保险费用下降60的同时，还使商品运输时间平均缩短了2天，达到发货后48小时送达水平。另外，从商品安全的角度上，大田承诺如商品在运输过程中发生丟失、毁损等情况，大田将在15日内先行赔付国美相应损失。从而，解决了国美向保险公司索赔手续繁琐、索赔时间长等后顾之忧。,9,3、基于时间的物流战略 基于时间的物流战略是指在适当的时间完成一定的作业，以减少物流总成本包括延迟战略(postponement)和运输集中战略(consolidation)。 （1）延迟战略: 延迟战略可以减少物流预测的风险。将产品的最后制造和配送延推到收到客户订
6、单后再进行，由于预测风险带来的库存就可以减少或消除。 有两种延迟的战略：生产延迟(或形态延迟)和物流延迟(或时间延迟)。 生产延迟集中于产品，在物流系统中移动无差别部件并根据客户在发送时间前的特殊要求修改。（贴标签、包装和组装） 物流延迟集中时间，在中央地区储存不同产品，当收到客户订单时做出快速反应。,10,（2）运输集中:从运作的角度看，有三种方法可以实现有效的集中运输： 市场区域的集中： 货物送到配送中心分装目的地； 特定日期，按计划将集运货物送至目的地； 利用等三方物流公司实现小批量货物的集中运输。 计划发送：预定送货日前 协同配送：货运代理、仓储和运输公司。附加服务如分类、排序和货物的
7、分票等。 思考题：基于时间的物流战略属于哪个层次的物流战略？,11,4、其他物流战略 （1）提高生产率战略 精益战略的变形，但又显著不同。 （2）多样化和专门化战略 着眼于物流提供的一系列服务。 （3）价值增加战略 通过增加时间和空间的使用。如配送洗衣机。 （4）信息化战略 （5）国际化战略 （6）品牌化战略 （7）环境保护战略 环境保护能降低成本：仓库、运输和包装,12,案例：中电电气集团的物流战略,13,高级战略,产品,员工,资源,设备,其他内部 力量,客户,市场情况,技术,经济情况,其他外部 因素,物流战略,组织的 独特竞争力,商业环境,1、制订物流战略的影响因素,三、企业物流战略规划与
8、设计,14,2、物流审计 物流审计的目的是收集物流目前时间和工作情况的相关信息，系统回顾目前的运营状况，描述了过程、成本、资源、使用情况、业绩、产品等所有相关的细节。 外部审计：查看物流所在的环境，包括客户的习性、需求和类型、已接受的服务水平、地点、竞争对手及其经营情况、设立标杆和比较指标、服务、行业发展趋势、经济环境、地域和政治限制等任何相关的外部信息。 内部审计：查看组织内部的运方式，包括供应链的结构、仓库的位置和大小、库存、材料搬运的方法、现有的服务水平、前置期、运输安排、订货处理、损耗、生产率和其他相关内部信息。 类似SWOT 分析。,15,物流审计组,确定影响物流和被 物流影响的公司
9、战略,确定关键变量和衡量指标,客户服务效果,物流效率,资产利用,竞争措施,外部审计,内部审计,综合结果,确定需要改变的 关键变量,内部物流活动,其他公司运作,物流审计模型,16,3、物流战略规划步骤 对于物流战略来说，唯一重要的因素是需求的类型： 敏捷战略 精益战略 Novich 公司提出了制定战略的四个步骤： 明确衡量客户需求； 找出目前物流的弱点； 建立标杆； 简化整个物流系统。,17,物流的内容和 目标战略重点,设计最佳的供应链,为每项物流活动设定目标,确定环境因素 的重要性,制定组织结构、控制手段和系统,设立标杆，对比优秀组织业绩,实施战略，为较低水平的物流决策,跟踪实际，寻求改进、及
10、时反馈,外部审计,内部审计,物流战略规划过程,网络 工厂选址 能力 使用技术,18,四、企业物流战略实施,任务,公司战略,经营战略,物流策略,物流作业,物流战略,物流任务,原则决策,实施决策,1 物 流 中 的 决 策 层 次,19,（1）规划的层次对比,类型 期限 焦点 导向 整合程度,操作 战术 战略,日常，少于1年 15年 510年,效率 事件 竞争、资源等,基本以财务 部分以财务 更多以目标,功能性 一体化的功能 一体化公司及供应链,20,决策类型 战略层次 策略层次 运作层次,选址 运输 订单处理 客户服务 仓储 采购,设施数量、规模和位置,库存定位,确定补货的数量和时间,选择运输方
11、式,运输服务的内容,线路选择、发货、派车,设计订单录入系统,处理订单的顺序,处理订单,设定标准,布局、地点选择,存储空间选择,订单履行,制定采购策略,选择供应商,发出订单,（2）物流决策层级的比较,21,客户服务 目标,库存战略 库存水平 库存分布 控制方法,运输战略 运输方式 运输路线时间 运输批量,选址战略 设施的数量、规模和位置 制定个存储点的供 货点 将需求分派给各存储点 自营仓库/公共仓库,2、物流决策三角形传统的观点,22,3、物流战略决策实施的新观点 供应链结构 业务外包 促成惯例 容量,23,供应链设计（结构）最主要的是长度和宽度问题。 供应链的长度是物料在原产地和目的地之间流
12、动的层次和中间结点的数量。 供应链宽度是物料可以平行流动路线的数量。 供应链长度和宽度的最佳选择最主要有三个因素： 组织在其物流过程中希望达到的货物控制量（短而窄）； 服务质量（宽） 成本（长而窄）； 鞋产品配送的简化供应链,24,企业物流的五种模式,海尔模式-自营物流系统 自营物流系统的企业中，最典型的就是海尔集团。海尔物流特色可总结为，借助物流专业公司力量，在自营基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。1999年海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运作，其物流运作模式日益引起人们的关注。对海尔来讲，物流
13、首先是使其实现三个零的目标，即零库存、零距离和零营运资本；其次，是使其能够获得在市场竞争中取胜的核心竞争力。,25,（4）容量 供应链的容量使在给定的一段时间内，通过供应链的物料最大量。 运载工具、运输线路、仓库等能力限制； 供应链的容量受瓶颈的制约。,26,五、企业物流战略的调整途径,企业物流战略调整的目的是要解决竞争战略的手段问题。即如何通过物流服务竞争来降低物流总成本，提高客户服务水平，与客户和供应商建立战略联盟关系，以便提高企业整体的市场竞争力。当然，在不同的市场环境条件下侧重点会有所不同。这就是物流企业战略调整的基本依遵循 依据。,27,1、内部跨部门边界的物流功能整合,企业将与物流
14、运作有关的仓储、运输和进出口服务等职能部门合并，成立独立的物流管理部门。或在企业高管层设立企业物流总管，建立企业内部储运部门和产销部门之间的协调机制，在企业内部实行物流运作的一体化管理。 如和光集团在安达信的指导下于1998年8月成立集团物流中心并设有集团物流总监。,28,2、将物流资源和职能做企业化分立,企业将诸如仓储和运输等职能和相关的资产分离出去，成立独立的物流经营公司，或独立核算的物流事业部。新成立的物流经营公司主要以其母公司为核心客户，同时，也会根据服务能力情况在市场上寻求外部客户的业务，以提高物流资产的使用效率。 企业采取这样的物流战略调整，往往可取“一箭双雕”的效果。一方面储运等
15、物流资产和业务剥离后，可以使得原先隐性的物流成本显性化。物流成本边界的清晰必然有助于企业更好的管理物流运作，提高资产使用效率，并提高企业整体的管理水平。另一方面，企业可以用现有的业务培育自己的物流服务品牌，在提高客户服务水平的同时对母公司总体的竞争战略优势和母公司的品牌形成有效支持。应当说，海尔、美的的调整是比较成功的。,29,3、成立合资的物流经营公司,这实际上是企业通过物流业务和资产整合的办法获取专业物流公司运作和管理技能，并在实际上将自己的物流运作全部外包给第三方（或“第四方”）的过程。对企业来说，这样的战略调整既能够进一步提高物流管理水平，又保证了对物流运作外包以后的控制权，还是一个拿
16、物流业务换取物流网络，通过资产和业务重组进入物流服务业市场的过程。 如2001年8月小天鹅集团，科龙集团与中远集团属下的中远国际货运有限公司、香港远洋网络有限公司、广东经济技术开发区建设创业投资有限公司科龙集团共同出资组建广州安泰达物流有限公司就是一个比较典型的案例。从股东的结构来看，有小天鹅和科龙的家电物流业务基础，有中货的运输服务和物流管理能力，有网络的IT系统支持，还有战略投资者的加盟。应当说，这是一个几乎完美的企业物流战略调整组合。,30,4、将物流管理或运作直接外包给第三方物流服务公司,包括外包给第三方物流运作公司如合同运输、协议仓储，外包给第三方物流管理公司如高水平的货代公司或专业化的咨询服务公司，以及外包给第三方信息服务公司如网上货运配载公司或物流IT系统服务供应商等。 根据双方物流合作的互动性程度，物流外包又分为一般的协议外包
