现代生产管理理论与方法教材课程

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1、第九章 现代生产管理理论与方法,一、最优生产技术OPT 二、精细生产LP 三、敏捷制造AM 四、企业流程重构BPR 五、供应链管理SCM,一、最优生产技术-OPT,问题：在有约束情况下，如何获得最大限度的产出？ 原因：产品生产过程中的某些关键工序，限制了生产系统的生产率。 OPT目标：寻求需求和能力的最佳匹配 MRP和JIT相结合的一种的生产组织方式,一、最优生产技术-OPT,3 OPT的概念 瓶颈和非瓶颈 关键资源和非关键资源,一、最优生产技术-OPT,瓶颈： 实际生产能力小于生产负荷的资源。 或者，生产负荷最大的资源。 瓶颈工序： （1）瓶颈工序数目不超过5个。 (2) 瓶颈工序上没有等待

2、时间，时差为零。 （3） V型、A型、T型企业的瓶颈识别,一、最优生产技术-OPT,关键资源网络(主网络)： 由瓶颈及其下游作业构成的工程网络。 非关键资源网络(服务网络)： 瓶颈上游作业构成的工程网络,一、最优生产技术-OPT,4 、OPT的九条原则 （1） 平衡物流，而不是平衡生产能力。 以物料为中心：按需定产 以设备为中心：设备利用率高 （2） 非瓶颈资源的利用程度不是由自身的能力决定，而由系统的约束(瓶颈)决定。 （3） 资源的效用不等于资源的利用。 (非瓶颈)资源的有效利用不等于资源的充分(100%)利用,一、最优生产技术-OPT,（4） 瓶颈上损失一小时，是整个生产系统损失一小时。

3、 （5） 非瓶颈上获得一小时是毫无意义的。 （6） 瓶颈控制了产销率和库存。 （7） 运输批量可以不等于加工批量。 （8） 零件的加工批量应是可变的。 （9） 排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不应是预定值。,一、最优生产技术-OPT,5、 DBR系统 鼓(Drum)：瓶颈， 瓶颈控制着企业同步生产的节奏(鼓点) 缓冲器(Buffer)：防止随机波动， 库存缓冲：安全库存 时间缓冲：实物量完全按计划确定，只是时间上提前送到的物料。 绳子(Rope)：减少库存，控制进入非瓶颈的物料，,一、最优生产技术-OPT,6、OPT的计划与控制步骤 （1） 识别瓶颈，是控制物流的关

4、键。 （2） 基于瓶颈约束，指定产品出产计划。 关键资源排序：顺排 （3）为瓶颈建立缓冲，使瓶颈得到充分利用 （4） 控制进入非瓶颈的物料，平衡企业物流。 非关键资源排序：倒排,一、最优生产技术-OPT,7、 OPT软件 产品出产计划和生产作业计划的编制 采购计划 库存报告 交货期的执行情况 有关产出率和库存的财务报告,一、最优生产技术-OPT,二、精细生产,大量生产的时代已经过去 精细生产是当今世界汽车制造业的主流生产模式,1、大量生产的时代已经过去 本世纪初，亨利福特和A斯隆将劳动分工原则应用于汽车工业的生产和管理，并与泰勒倡导的科学管理思想相结合，产生了以福特制为代表的大量生产模式，揭开

5、了社会化大生产的序幕。 大量生产模式的出现使企业实现了高效率与低成本，逐渐取代了以欧洲企业为代表的手工生产模式，也促进了大规模制造企业的形成,二、精细生产,大量生产模式的出现是与当时的社会背景相联系的。工业化初期是一个产品需求迅速增长的时期，但由于社会生产力水平较低，产品往往供不应求。产品数量增长快、品种单一、生命周期长是这一时期的特点。企业通过大批量生产提高生产率来满足市场需求。 二战以后特别是八十年代以后情形发生了变化。顾客需求的多样化和个性化对现代企业的生产经营提出了新的问题。,二、精细生产,面对这种形势，大量生产模式的固有缺陷便暴露无遗：专用、高效、昂贵的机器设备缺乏柔性，不易于变化，

6、产品种类受到限制，使大量生产者拒绝开发新品种；为了使高的固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，而为了保证不间断生产，就需要各种缓冲，如过量的库存、过多的供应厂家、过多的生产工人、过大的生产场地等。 随着信息社会的到来，变革大量生产模式已势在必行，大量生产的时代也将成为历史。,二、精细生产,2、精细生产（LP,Lean Production）是当今世界制造业的主流生产模式 二战之后，以日本企业为代表的精细生产模式又逐步取代了大量生产模式。 美国麻省理工学院国际汽车项目组(IMVP)的John Krafcik 给日本汽车工业的生产方式所起的名称，实质是对资源占用尽可能少，利用率一种尽可能

7、高的一种“精耕细作”的生产方式。 其基本思想是要减少一切不必要的活动，消除对资源的浪费，并通过不断地改进，员工之间的协力工作和沟通来实现高质量、低成本与高效率。 “精”指质量高，“细”指库存低。,二、精细生产,基本原则：改进、消除浪费、协力工作、沟通。 (1) 改进：永无休止。 (2) 消除浪费：零库存和零缺陷 (3) 协力工作：为完成特定的任务而将有关的不同专业、技能的人员组成一个小组,以及时沟通、互相配合的工作方式 (4) 沟通：人员、部门、企业与顾客、企业与供应商之间及时传递信息；现代化的通讯手段是实现组织之间沟通的物资条件。,二、精细生产,实践表明，与大量生产模式相比，实行精细生产模式

8、的投入大为减少：工作人员、生产场地和设备投资都减少一半；新产品开发时间、现场库存减少一半；废品大大减少；生产的产品品种则大大增加。 精细生产模式突破了汽车生产中“批量小、效率低、成本高”的逻辑，综合了手工生产模式和大量生产模式的优点，实现了多品种、小批量、高质量和低成本的生产，成为新形势下很有生命力的汽车生产模式。 从80年代开始，精细生产模式逐渐为世界各国的汽车制造企业所采用，成为当今世界汽车制造业的主流生产模式。,二、精细生产,三、敏捷制造,80年代后期至90年代初，美国工业界（特别是汽车界）对大量生产模式进行了系统地反思，针对当今世界快速变化、需求多样化和不确定性、竞争全球化等特点，提出

9、了敏捷制造模式（AM：Agile Manufacturing）。其中包含有截然不同的、崭新的经营观念和管理原则。 AM认为，全球性竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度跟不上市场变化的速度，而必须实施以“虚拟企业”或“动态联盟”为基础的敏捷制造模式。,AM强调企业的竞争力在于快速地适应市场难以预料的变化，企业的一切活动应当以市场和顾客为中心，企业内部则强调充分发挥人的作用，强调高素质员工的协同工作。而企业外部则强调“动态联盟”，应当变企业之间你死我活的竞争关系为既竞争又合作的“共赢”（Win-win）关系。 敏捷制造的实现依赖于三种制造资源的有效集成，即：有创新精神的管

10、理机构和组织，有技术、有知识的高素质人员和先进制造技术。,三、敏捷制造,敏捷制造模式在美国企业界的初步实践已取得了善著的成效，从1993年开始，美国经济竞争力在长期衰退之后重新上升到世界首位，实施敏捷制造被公认为是美国20世纪90年代经济复苏的主要因素之一。 因此，敏捷制造模式迅速引起了世界各国的广泛关注，世界上许多企业都投入了企业敏捷化的实践。,三、敏捷制造,四 企业流程重组 BPR,什么是BPR BPR产生的背景 BPR的基本原理 实施BPR给企业带来的收益与变化,华中科技大学管理学院,企业业务流程重构，即BPR，是Business Process Reengineering 或Busin

11、ess Process Redesign的缩写。 在我国，有多种译法：业务流程重组、企业再工程、企业重构等。 BPR是九十年代初西方企业管理界提出的一种全新的管理思想，是九十年代管理领域学术界和企业界的热门课题。,华中科技大学管理学院,什么是BPR,M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work：Dont Automate，Obliterate”一文，首次提出了BPR的概念。 1993年M. Hammer and J. Champy合著一书 Reengineering the Corporation ，成为当年美国商

12、业类畅销书榜首。 欧美70%多的企业正在实施BPR。 我国企业界和学术界正在积极关注BPR。,华中科技大学管理学院,什么是BPR,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,从工业经济到网络经济的变化 从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产导向”转变为“顾客”导向 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本优势”转变为“创新优势” 从“地域”经济转变为“全球经济” 从“多元化”到建立“核心竞争力”,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,当前企业经营环境的主要特征 现代企业的经营环境表现出显著的3C特征： 顾客（customer） 追求多样化与个性化 竞争（com

13、petition） TQCS全方位竞争 变革（change） 变化莫测的顾客与市场 日新月异的科技,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,要求：企业必须具备对市场的快速反应能力，尽快改变与现代生产经营不相适应的管理方法，建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结构。 这正是BPR思想形成和实践的外部驱动力。,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,企业经营环境的深刻变化 企业管理模式的变革要求 信息技术的使能作用 丰富多彩的管理思想 BPR概念的提出,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,“科层制”管理模式的形成 18世纪A.Smith的“劳动分工论” 19世纪F.Taylor

14、的“科学管理理论” 20世纪初，H.Ford发明“移动流水线” 随后，A.Sloan推行“职能管理”,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,“科层制” 的主要特点 强调劳动分工 把作业分解成一系列简单的、专门化工序 在管理上强调分层次与职能部门 组织结构分层次、按职能部门划分,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,“科层制” 的优点 提高劳动生产率，取得规模效益 各部门职责分明，企业员工分工明确 专业化发展，促进各部门最佳运作,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,“科层制” 在新环境下暴露的弊端 管理层次重叠，冗员多，管理费用高 组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满 无效工作环节增

15、多，运转效率低下 沟通渠道延长，沟通成本增加，导致时机延误 对于“横向”流程没有统一的控制，各部门间缺乏交流与协调，易产生本位主义，导致形成管理真空地带,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,一个例子：某电信企业客户服务流程,客户,客户联系部门,诊断,派工维修,检查维修情况,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,存在问题 到了第三个部门才对客户作出响应 单据在传递中的延误与丢失 解决问题的水平一直徘徊在低水平,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,要求： 变大批量刚性生产为中、小批量的柔性生产 变分工和等级制为合作与协调 管理的着重点从职能部门转到“业务流程” 这是BPR产生的内部动力,

16、华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,企业经营环境的深刻变化 企业管理模式的变革要求 信息技术的使能作用 丰富多彩的管理思想 BPR概念的提出,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,面对瞬息万变的市场环境，为取得竞争优势，现代企业从生产到管理都注重现代信息技术的应用和革新。 然而，信息技术的投入遇到“IT黑洞”的威胁。,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,何为“IT黑洞”？ 八十年代，美国企业IT投资1万亿美元，结果蓝领工人减少6%，产业增长15%，表面上看劳动生产率提高21%，但白领阶层增长21%，所以生产率下降6%。 据“商业周刊”1987年报道，美国一年约有970亿美元用于建设信息系统，但美国的总体生产率自1973年以来却没有明显增加。,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,何为“IT黑洞”？ 我国80年代MRPII投入80亿元，但许多企业感到并没有收到预期的回报。 于是乎，企业投资信息系统，感觉如同把钱投进了“黑洞”。,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,为什么会出现“IT黑洞”？ IT被用在老