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1、机制创新项目中期汇报,河北威远生物化工股份有限公司,02-02-08,0,今日议题,第一阶段工作回顾 企业组织问题诊断 威远组织设计思路 组织结构调整方案 员工持股方案 下阶段项目安排 附件：管理层收购建议,02-02-08,1,项目目标与范围 1.威远管理诊断报告及组织结构调整方案 2.威远中高层的绩效管理体系 3.中高层薪酬结构设计方案 4.富于激励效果的中高层员工持股方案 项目成果 企业管理诊断报告 组织结构改革方案 经营者持股方案 中高层管理人员薪酬管理体系 中高层绩效考核体系,项目目标、范围与工作成果,02-02-08,2,项目进度,02-02-08,3,今日议题,第一阶段工作回顾
2、企业组织问题诊断 威远组织设计思路 组织结构调整方案 员工持股方案 下阶段项目安排 附件：管理层收购建议,02-02-08,4,威远集团目前实际的组织结构图,信息来源：新华信访谈分析,02-02-08,5,目前威远主要控制与协调机制,提高产销效率 提高资金效率,分解公司目标 监督目标完成,财务部 内行 企管部,事业部领导班子 子公司领导班子,控制目的,控制对象,执行机构,事业部领导班子 子公司领导班子,企管部,预算/计划,控制手段,经营责任书,解决争端 统一思想 提高效率,董事 总经理 分管副总,事业部领导班子 子公司领导班子,协调目的,协调对象,协调人,董事会 总经理办公会,协调手段,信息来
3、源：新华信访谈分析,02-02-08,6,威远股份四年财务数据（货币单位：万元）,数据来源：威远生化历年年报数据,02-02-08,7,净资产收益率,毛利润,营业利润率,营业利润率=（营业利润 其他业务利润）/销售收入,毛利率持续增加表明企业成本控制水平超过了产品价格下降的速度，营业利润率降低的原因是内部效率降低而不是市场降价,数据来源：威远生化历年年报数据,02-02-08,8,1997年到2000年毛利率不断提高，按1997年的毛利率水平，每年分别增加毛利525万、928万、1449万，总计2902万,数据来源：威远生化历年年报数据,万元,按1997年毛利率，每年销售收入所实现的毛利,每年
4、因毛利率提高所增加的毛利,每年销售收入中实际毛利率所实现的毛利,02-02-08,9,1999年、2000年营业利润率不断降低，按1997年的营业利润率，每年分别减少营业利润539万、415万，总计954万,数据来源：威远生化历年年报数据,每年销售收入中实际营业利润率所实现的营业利润,每年因营业利润率降低所减少的营业利润,按1998年营业利润率，每年销售收入所实现的营业利润,02-02-08,10,管理费用/收入比率连年升高，而据财务人员反映，若剔除抵消项目，实际的管理费用率比报表反映的要高出1倍左右,02-02-08,11,1999年、2000年管理费用率上升，按1998年管理费用率每年分别
5、多支出243万、342万，总计585万,数据来源：威远生化历年年报数据,万元,1357,1928,1892,按1998年管理费用率，每年销售收入所消耗的管理费用,每年销售收入中按实际管理费用率所消耗的管理费用,每年因管理费用率提高所增加的管理费用,02-02-08,12,应收帐款与存货效率（货币单位：万元）,数据来源：威远生化历年年报数据,02-02-08,13,威远股份每年的营业周期不断增加，流动资金的效率明显降低，估计2001年的营业周期将高于200天,数据来源：威远生化历年年报数据,每年应收帐款周转天数,每年营业周期,每年存货周转天数,02-02-08,14,决定企业效率的因素主要有决策
6、质量 、流程效率、信息系统支持、个人效率，威远效率的降低与这四方面都有关系,信息来源：新华信访谈分析,影响 范围,加强 措施,涉及到的整个组织或局部,个人岗位 协作岗位,整个组织,整个组织,选好决策人 良好的决策机制 决策人不断学习,业绩考评 薪酬激励 系统培训,信息系统建设,科学设计流程,02-02-08,15,信息来源：新华信访谈分析,以上分析表明威远的企业效率在不断降低。最根本的原因是体制和观念造成的企业各个管理层面的定位不清,集团、股份公司及下属职能部门定位不清楚 集团与股份机构几乎完全重叠 集团对股份的工作时有干涉 集团和股份之间资金与人员任意调用，干扰了股份的正常运作 集团和股份高
7、层、职能部门职责划分不清楚，对职能部门多头指挥普遍存在 管理流程不清楚 有些职能部门不知道自己在企业中的管理职能 部门普遍存在超编现象，工作效率普遍不高,02-02-08,16,信息来源：新华信访谈分析,由于职责划分不清、职能部门负责人能力有限以及向职能部门授权不充分，使职能部门没有充分起到管理作用,企管部,财务部/内行,工作组织与计划,职能部门,管理作用较充分,未起到作用,管理会计核算 应收帐款管理 存货管理,管理作用有限,内部审计 预算计划 资金调度,人力资源部,工作分析与描述 全员系统考核 内部培训 任职资格评审,技术开发部,开发项目审批 技造项目,目标责任书考核 质量管理 经营信息统计
8、,02-02-08,17,信息来源：新华信访谈分析,企业基础管理信息系统十分薄弱，影响了内部沟通，为企业各个管理环节的有效工作造成了严重的障碍,工作描述体系,会计信息系统,没有高层职责描述 没有部门职责描述 没有岗位职责描述,信息系统,沟通内容,反馈,企业高层不能明确说出管理费用由谁消耗,通道或载体,会计报表 其他财务报告,外部信息,散落在基层，高层掌握不足,人事资料系统,组织结构图 人员信息系统 人事变动资料,人力资源部部门职责及职务说明书,无法作出绩效考核、培训等反馈,成本发生情况 费用使用情况 现金流状况,岗位编制 人员基本信息 岗位变动信息,企业高层不知道基层人事情况与变动,市场信息
9、竞争对手信息,市场调研报告 信息快报,02-02-08,18,信息来源：新华信访谈分析,在基础管理薄弱的情况下，难以开展系统考核，企业无法分辨高效员工和高效行为，严重制约了人员效率的提高,已有的考核体系不科学、不系统、不完整 真正具有激励作用的考核只有经营目标责任书，但却并不能真正考核到事业部个人 目标责任书中的指标存在严重内在冲突，如同时考核利润和成本引起的不公平 没有对高层的考核，高层工作绩效基本不受任何约束 对职能部门的考核形同虚设，基本没有起到改善绩效的作用,02-02-08,19,信息来源：新华信访谈分析,薪酬体系沿用原来计划经济时代的方法，没有起到激励作用,威远薪酬体系现状 高层收
10、入低，不能体现权责利相符的原则 除了事业部核心班子，其他管理岗位基本是大锅饭的分配方式，没有起到激励功能 薪酬体系结构简单，没有分类奖励,02-02-08,20,新华信认为效率降低的背后是系统性管理问题，需要系统的解决方案,员工知识陈旧、观念保守,对集团和企业的定位模糊,体制原因,无法开展系统考核,无法淘汰低效人员,无法进行薪酬激励,编制过大，人浮于事,管理重叠、职能交叉,因人设职,不能向职能部门授权,职能部门没担负管理职能,管理流程与职责不清,结构性沟通障碍,职能部门能力不足,企业效率低下,信息来源：新华信访谈分析,02-02-08,21,为解决效率问题，威远的组织改革势在必行，同时机构改革
11、也是当前河北和石家庄的大势所趋,石家庄市委、市政府机构改革方案 2002年1月19日，石家庄市委、市政府确定的市机构改革的基本方案，将市委、市政府的工作部门由原来的65个调整为47个，市级党政群机关编制精简比例为22%，直属事业机构的精简比例为30%，实际分流1397人 定岗原则 强化竞争激励机制，大力推行竞争上岗，实施轮岗和回避制度 主要分流原则 严格退休制度、鼓励提前退休、提前离岗、限制兼职、充实加强基层、清理混岗人员 具体分流办法 提前退休工资调级 组织批准自谋职业的人员给予按工龄发放的补助费 其他有关待遇、福利或安置的补偿规定,02-02-08,22,今日议题,第一阶段工作回顾 企业组
12、织问题诊断 威远组织设计思路 组织结构调整方案 员工持股方案 下阶段项目安排 附件：管理层收购建议,02-02-08,23,威远组织结构设计需要重新设计控制、协调机制,决策中心,组织结构,定岗定编,职务说明,决策模式,部门职责,流程描述,控制点,控制方案,控制文件系统,人员配置,协调授权,控制授权,决策/协调链,控制链,通过建立系统的考核体系和权力的合理分配改善控制机制,在董事会、总经理办公会之外建立基于职能部门的协调,02-02-08,24,威远集团及所属企业重新定位是优化组织结构的基础,集团公司,股份公司,投资委员会 财务管理部 人力资源部,投资机会/方向研究 投资资产效率监督 投资资产委
13、托人激励与考核,组织层级,定位,主要部门设置,制定企业战略 资源分配与组织协调 对事业部负责人的激励与考核,事业部,利润中心 成本中心 对事业部职能部门和生产、销售、采购等业务单元的激励与考核,市场研究部 技术开发部 财务管理部 人力资源部 企业管理部,生产部 销售部 采购部,02-02-08,25,我们将威远的企业活动价值链分为三个层次：投资决策层、管理协调层和直线业务层,02-02-08,26,组织结构调整原则,强调流程管理和基于流程的控制与协调 控制前移 责任落实到现场 强调责任与考核结果的落实 命令统一原则，避免多头领导 因事设岗，因岗设人 权力和职责对等原则 企业的组织结构应随企业内
14、、外环境变化相应调整,02-02-08,27,具体整改措施概述,集团管理机构与股份公司相分离，集团对下属企业的日常经营决策一般不再干预 集团和股份职能定位的转变，需要少而精管理团队，建议减少集团和股份机构编制 为提高高层决策质量，保证重大决策迅速有效展开，设立CEO 重新设计管理流程，系统划分职能部门职责 解决职能部门授权问题，强化职能管理 建立全员考核体系（高管、事业部领导班子、职能部门全体） 建立高层薪酬激励考核机制,02-02-08,28,今日议题,第一阶段工作回顾 企业组织问题诊断 威远组织设计思路 组织结构调整方案 员工持股方案 下阶段项目安排 附件：管理层收购建议,02-02-08
15、,29,威远集团组织结构调整建议方案,02-02-08,30,新华信建议的威远集团人员编制（23人）,总裁,1人,副总裁,2人,CEO,1人,02-02-08,31,CXO决策机制,随着威远业务范围不断拓展，企业内外部信息急剧增加，由于决策层（董事会）和经理执行层之间的信息传递时滞和沟通障碍，影响了企业经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，因此需要建立CEO这样一种综合决策与执行能力的决策机制。 CEO拥有对企业人、财、物的绝对控制权，受董事会的监督和制约，拥有执行权和一定的决策权，从而确保了企业决策权和经营权的几近合一，决策和执行的扯皮问题得以充分避免。 在CEO机制下一般应设置其他的业
16、务执行官，包括COO（首席运营官）、CTO（首席技术官）、CFO（首席财务官）、CIO（首席信息官）、CMO（首席市场官）等。鉴于威远实际情况，目前还不适合全面推广CXO机制，所以先采用“CEO+传统高管”的模式，待到条件成熟后再推行全面的CXO决策机制。,02-02-08,32,集团高层岗位任职资格,02-02-08,33,集团高层岗位任职资格,02-02-08,34,集团中层岗位任职资格,02-02-08,35,集团中层岗位任职资格,02-02-08,36,股份公司组织结构调整建议方案,技术开发部,副总经理（总工程师）,医药事业部,建材事业部,国际事业部,新业务发展部,原药事业部,农化事业部,动保事业部,董事会,财务部,研发中心,总经理,人力资源部,副总经理（总会计师）,董事会办,副总经理,企管部,内行,投资发展委员会,股东大会,监事会,党群工作部,市场研究部,02-02-08,37,新华信建议的威远股份人员编制（23人）,总经理,1人,副总经理,3人,市场研究部,02-02-08,38,股份高层岗位任职资格,02-02-08,39,股份高
