{企业管理咨询}培训系统方案某著名咨询公司

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1、企业培训系统解决方案,和君创业研究咨询公司 培训与发展事业部 高伟主讲,1,课程主要内容介绍,诊断与思考为什么培训实践效果真正转化率不超过15% 培训的认识 五个主要原因 有效培训的系统思考 培训系统解决方案全面构建学习平台 培训与战略、管理如何一体化发展 一体化推进程序与培训课程体系 培训进阶计划的模式与培训学习平台建立 培训平台的有效运转-有效培训管理（培训组织体系、培训管理） 特别个案 深度跟进咨询辅导式培训模式 员工职业生涯管理如何落地 中国企业应该培训什么 培训实践主要技术（需求分析、效果评估）,2,培训对企业未来的投资,美国每年550亿美元用于培训 顶级公司无不重视企业培训 财富5

2、00强的培训投入调查,3,知名企业的学习,GE 联想,4,面临挑战-环境对培训依赖,人力资源短缺 工作复杂性的增加 业务拓展与组织发展 市场全球化,价值增长,培训作用,5,价值增长平台,内部增长工具,交流与沟通,外部形势,增长决心,可行的业务模式,增长远景,战略规划,领导模式,价值意识,客户交流,投资者关系,业务伙伴整合,员工激励,结构流程,文化氛围,资源能力基础,网络力量,6,培训的 战略作用1,战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展 摩托罗拉全球领导力发展,组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力 思科人认同,变革推动： 响应变革 拓展变革能力,7,培训的 战略作用2,文化/

3、品牌 输出 GE,产品/服务 输出 微软/思科,资源/关系 发展 爱立信/惠普,8,这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得 在这个时代，成功的企业要解决两个问题： 找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一,9,第一部分 诊断与思考,10,影响学习与转化的要素,培训特点设计 目标 计划 学习原则,内容选择 认知 技能 情感,受训者特点 学习的准备 学习的动机,工作特点 机会 环境 支持,效果转化 通用性 /适应性 维持 /提高,11,为什么企业培训成果转化率低？,以往培训模式的终结 目标牵引缺乏与企业发展目标并业务的密切切合 氛围营造缺乏良性的内部

4、学习环境 培训实践培训设计与执行不到位 成果转化不重视培训后成果转化推动,企业的短期利益追求 缺乏专业培训管理人员 企业内部沟通不充分性 试图通过培训来解决根本不属于培训能够解决的问题,人是不会轻易改变的。 不要为填补短缺而枉费心机。 而应多多发展现有的优势。 做到这一点已经不容易了。,12,以往培训模式的终结,以往培训 现代培训 培训 学习 直接组织培训 提供学习指导 教室 任何工作场所 教师主导 学员中心 教育训导 辅导教练 学习与工作分开 学习成为工作重要组成部分 强调个体的技能发展 组织的学习,强调： 培训内容规划 培训组织工作,强调： 培训与发展平台 组织学习内升推动力,13,缺乏与

5、企业发展目标并业务的有机 切合,培训目标缺乏对战略目标支持 阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性 缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计 培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化 直接性,14,缺乏良性的学习环境,根据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们经常看到的培训通知是： 。 # # 时间，在 # # 地点，举办 # # 内容的培训，请涉及对象务必准时参加 特殊情况不能参加，必须向：（冒号）请假，否则按旷工处理,学习环境,员工需要明白为什么学习： 培训目标、结果与工作、任用、发展？,员工需要将自己的经验作为学习的基础： 需要将培训与当

6、前工作经验与工作任务结合,员工需要获得实际演练机会： 不仅告诉怎样做，应该有机会练习或尝试实践做,员工需要反馈： 行动表现是否达到预期 绩效准确性等,员工需要标杆学习和实践辅导,15,培训设计与执行不到位,全员化 系统化 个性化 形式多样化 全程化 力度化,16,培训成果转化不力,培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行了分析 内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励 限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备 反馈结果 对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导,17,第二部分 培训系统解决方案 全面构建学习平台 培训与战略、管理如何一体化发展 一体化设计程序与培训课程体系 培训平台的有效运转

7、通过有效培训管理,系统化解决目标： 通过培训内容体系设计-推动战略发展企业竞争力 通过培训管理体系设计-提升培训内升力,18,如何使组织能够学习,培训的系统思考,学习的目标是否明确与系统关联 学习的结果是否获得有效的利用,如何设计/匹配 组织学习的手段与方法,如何使培训服务于 竞争力与战略目标,如何使组织具有/产生学习能力 怎样确保组织在学习 如何维持持续组织的学习,19,个体的价值增值,专有技术、 产品设计 客户关系管理,关联性,导引与共享机制,组织目标,培训系统的设计思路,20,1、由管理者的意识转化为员工的自觉行为 2、促进人力资源竞争力的实现并推动战略 3、使企业成为学习型组织,企业战

8、略 目标/文化,高绩效素质模型 任职资格标准,员工职业生涯规划,员工生涯管理,任职资格评价与管理,学习型组织,培训需求,个人管理,人员管理,业务管理,培训管理,使培训真正有效的一体化设计模式,组织与环境 变化,员工绩效表现,21,资格标准,自检与学习,申请认证,评审,评价推动,培训与发展,生涯牵引,任职资格,检讨,培训与发展,高绩效标杆,一体化的学习与发展过程,上一级资格 标准,22,企业培训的系统循环,分析,实施,准备设计,计划,发展,阶段任务？,23,培训的各阶段与任务,阶段 过程 结果 分析 收集与分析信息 培训问题分析与建议 计划 制定目标、活动与时间表 培训计划与相关文件 准备 培训

9、师与资源发展、设计课程等 培训资料与资料 培训 课程培训实施 培训执行 提高 评估、分析并决定下一步行动 培训评估与发展计划,一体化程序与步骤？,24,一体化学习与发展系统推进/设计程序与步骤,使命与战略目标分析 工作分析与高绩效素质分析,建立组织系统化培训/学习方案,系统分析 建立与发展培训需求,构建 高绩效素质模型 任职资格标准,建立组织培训/学习的 管理体系与机制,建立培训理念,建立组织与责任,培训机制 评价/任用/内部动力,管理制度/程序,计划执行,计划建立,评估与发展,组织与管理需要分析,25,一体化实施（1）:以战略/行为/能力为导向的培训需求分析,战略/目标,组织结构,工作系统,

10、职位/角色定位,任职资格标准,建立培训的系统需求,高绩效 素质模型,工作分析 工作设计,职务通道 职位发展,建立标准,依据？,26,企业人力资源战略需要：,企业战略与目标,战略性人力资源管理与发展,落地指标,数量,质量,结构化,招聘？,并购？,适应战略的 培训目标/策略？,内部调整 管理？,人力资源竞争环境,效能,27,培训如何服务于绩效发展：,员工是否知道做什么,员工有没有能力做,员工愿不愿意做,变化培训,知识技能,辅导培训,态度培训,绩效计划/目标,绩效分析,个体绩效,组织绩效,培训优先 与重点,一体化实施（1）:以战略/行为/能力为导向的培训需求分析,28,培训如何平衡资源以确保培训有序

11、正常进行：,培训资金投入 培训时间投入 内部培训师 外部培训师 培训渠道发展 。 。,决定,培训内容有效规划 培训执行方案,一体化实施（2）:以资源为基础的培训/学习资源分析,29,本阶资格 下阶资格,管理者辅导,资格评价与360度反馈,进阶,后备计划 生涯护照,常规培训课程规划、设计,深度辅导计划,外派（学习、考察、研讨,自我学习,专题学习小组、业务交流,资格评价,3 培训方案,资格评价,一体化实施（3）:以资源为基础的培训/学习计划,4,7、培训管理体系/机制,1、案例一,2、案例二,5,6、培训实施,30,高阶职位培训课程体系,中阶职位培训课程体系,一般员工培训课程体系,客户课程,晋升

12、课程,晋升 课程,新员工培训课程体系,岗位 辅导,课程体系 设计,层类课程,一体化实施（4）:基于计划的落地设计与准备,31,管理者进阶计划,自我管理课程,基础管理课程,有效管理者课程,西门子经理课程,高级管理课程,目标 对象,有潜力 员工,初级 管理者,中级 管理者,中高级 管理者,高级 经理,目标,培养 企业家精神,培养 管理技能,自我 管理,核心 领导技能,培养 领导技能,构成层类课程之功能课程或内容设计？,32,个人管理 人员管理 业务管理,培训课程之功能课程或内容（举例）,产品/服务知识；岗位/操作规范与技能等,专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）知识、技能（计

13、划、问题解决、现场管理）等；,文化管理、项目管理、危机管理、变革管理、知识管理、战略管理等,目标管理、绩效管理、有效辅导/指导、有效督导与授权等,高绩效团队建设与管理、员工职业生涯管理等,领导力发展,时间管理、沟通技巧等,素质/职业化发展、职业生涯/成长与发展管理等,系统思维、有效管理者习惯等,课程如何推进计划（举例）,33,培训管理体系,培训管理手册 公司人力资源培训与发展的理念 董事长寄语 公司培训理念 培训与发展工作原则与要求 公司培训目标 培训组织与责任 培训管理程序与规定 培训课程体系 培训计划与预算管理 培训活动管理 培训师的管理 内部培训师培养、认证与管理 外部培训师认证与管理

14、培训服务商选择与管理 培训课程开发与采购管理 员工职业生涯发展与管理,摩托罗拉,一体化实施（5）:基于提高学习组织内升力的管理体系建立,西门子的人才开发理念： 员工是个人发展的推动者 人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能 每个人都有公平的自我发展机会与空间 员工与经理的交流应是平等和坦率的 把员工利益和公司利益结合在一起,34,本阶资格 下阶资格,学习/培训平台,管理者辅导,资格评价与360度反馈,进阶,后备计划 生涯护照,常规培训安排,深度辅导计划,外派（学习、考察、研讨,自我学习,专题学习小组、业务交流,资格评价,培训方案,资格评价,重点培训,信息提供,指南/网课,学习机制,管理责任程序,

15、资格管理机制,任用机制与生涯发展,一体化目标：组织培训与学习平台,35,本节总结：有效培训的系统性设计原则,培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、过与投入不足） 培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用） 培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动 培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办多少事，一般资源投入原则） 兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）,企业需要培训什么,36,深度跟进咨询辅导式培训模式,37,深度跟进咨询辅导式培训模式,创建背景： 从2001年5月我们更关注对企业培训的研究，正如我们开始时的陈述： 比较有规模或成功的企业，大多数都比较重视培训 培训投入的费用一般占1-3%销售额 但结果对绩效改善发展的作用并不大或不明显 这引起我们的浓厚兴趣，重要的是我们如何做能对得起客户的信任与费用投入,38,无效的原因很多，但是最重要的原因是 培训内容远离业务实践听明白了也转化不了,比