{企业管理手册}车间管理程序化方式看板手册)

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1、车间管理程序化方式（看板手册）,目 录,1.何谓看板方式 1.1 看板方式的基本原则 1.2 看板的2个功用 1.3 看板的6规则、5原则 2.作为生产（量）管理的看板 2.1 看板的前提条件 2.2 看板的种类及其功能 2.3 看板的有关管理事项 2.4 管理的方式,3.看板的样式 3.1 看板的样式 3.2 看板作成前的准备工作 3.3 看板的作成方法 4.看板的运作方法 4.1 指示纳入品的平准化引取 4.2 组立线（成品） 4.3 三角信号KANBAN使用方法 4.4 三角信号KANBAN制作方法 4.5 临时看板 4.6 搬运方法,1-1看板方式的基本原則 （1）為避免濫造以降低成本

2、的生產管理方式 降低成本是吾人從事生產活動者的重要課題之一，然而所謂的看板方式,即以防止濫造而能發揮最大效果，且可降低成本所思考出来的生產管理方式。 從來的生產方法是基於將物品由前方工程移送到後方工程的想法，因此其生產可能會超出的必要的數量;即在前方工程可能會將需要的物品移送到後方工程,生產超過所需的物品,也就是先吃掉材料、輔助材料動力及工數共結果,非得將膨大的裝置製品,1.何謂看板方式?,储于仓库成为存貨.由此所需的资金利息负担进而物品流量的整理、整顿、搬运、保管等等不胜放举的浪费由而产生，更谈不上考虑成本的降低。 应如何避免这种超生产的浪费呢？就是要准备抱着需用的物品，在需要的时候，准备需

3、要的数量的想法来改变生产方式，即需依这种基本原则来改变.,后方工程,在所需要的物品,所需 要的时候，前往前方工程领取所需的 数量.而前方工程应就所需要的最少量 之装置或存货准备对付.,看板方式之基本原则,（2）使用看板这种道具的生产管理方式 看板方式，就是依上述的看板方式之基本原则，来避免浪费生产，降低成本的生产管理方法，这方法之所以被称为看板方式，也就是在于利用极为方便的看板道具的特征。 看板，具体言之，通常是将所需事项记载于板块上装入塑料框来使用。而该板块页有 2 种功用，并应依前记的看板方式基本原则，遵守某些规则来运用，才可谓为看板。 （3）以TPS作为基础的生产管理方式 看板方式，须以

4、TPS作为基础始的成立 生产管理方式。,生产管理?,看板,即要遵守看板方式，首先概作的是要实践TPS。实践TPS始可使看板方式发挥其良好的效果，如不实践TPS，而如何的依看板方式执行，只有百害而无一利。也就是依看板方式使生产平准化，始有呈愿有效的生产管理方法。 1-2看板的 2 个功用 装入于塑胶框内的板块，要使之为看板道具使用，该板块须完成下列 2 个功能。 （1）功能第1：能自动传达为作业所指示的情报 在这板块上仅指示何时，作什么，数量，用何方法来作业等作业的所需事项即可。,例如：在板块上记载有部品A，客器P，装入个数50个，后方工程组立生产线的积放处n，前方工程镀金Y的积放处m，而如看板

5、事后被拿下，次绩的作业指示可自动被传达。 作 什 么-部品 A 何 时-看板被拿下也不拖滞 装入个数-50个（容器装入50个定为1箱） 使用何种方式作 持此看板前往前方工程镀金 Y，从其积放处 m 取拿部品 A（附于看板上有关镀金 Y 的指示部分取走），再将此看板拿到组立生产线“X”的积放处 n 放置。,（2）功用第2：必须和现品同时移动 看板是用眼睛使之了解的管理道具 为能具体的实现此目的,以功用第一 而言,此功用第二比较重要. 将看板视作代表特定量物品的标识（前例系看板代表将50个部品 A 装入容器 P 的标识）与现品必要使之一致： 不会有多余的生产(不付看板的物品视为多余的). 明了生产

6、的优先顺序（先将漏掉的物品即时赶工的物品）。 现品的管理能简单化等可实现的也就是在前例中，代表50个部品 A 装入客器 P 标识的看板是成为组立线的后方工程区与镀金的前方工程区间，部品 A 的交取,电话费 一路上涨,搬运指示书或交付现品票;循环往返,将两者连锁起来. 1-3看板的6规则、5原则 所有的道具皆有它的使用规则。愈是良好的道具如能活予使用，能成为达成目的的有效武器；加误予始用，及成阻害达成目的的元凶。看板方式的生产管理方法，是要使用作业现场能有效率的管理道具一样。依看板方式来从事生产的人，需运用看板时要遵守下列6规则。,看 板 的 规 划,（1）规则第1:不将不良品送往后方工程 所谓

7、造出不良品,是对制造卖不出的产品、投入了资材、设备、劳力的浪费；是为企业的目的及吾人参与生产活动者是重要的课题降低成本的最大违规。发现了不良品后，应最优先检讨，提出对策，以防止第2度不良品之制造。 为扑灭不良品的活动，能撤低实施，对规则第1的不将不良品送往后方工程是最重要的。如严格遵守此一规则，则： 在制造不良品的工程过程上，能立即发现不良品的发生。,杜绝 不良品,将其置于不顾时，会影响后方工程之停滞或不良品停顿于自成工程，使工程发生重大问题，不得不使管理，监督者共同一致提出再度发生的防止对策。 在此为能确实实施规则第1，应调整加不良品出现时自动的停止机械及操作为要，操作员加要停止生产线时，有

8、下列5种状况：,操作员要停止生产线时约5种状况 1.机械故障时 2.标准作业无法遵守时 3.完成看板之生产,但看板失窃时 4.在自成工程或前方工程发现品质 不良时 5.欠乏部品时,能使看板有效之运用，必需遵守规则第1，为保证决不将不良品送往后方工程，对该所谓的自动化应付出最大的努力。 （2）规则第2：由后方工程前来领取。 规则第 2 就是对所需要的物品，在所需要的时候，由后方工程前来前方工程领取所需要的数量。在不需要时，制造需要以上的物品，供给后方工程，在各方面都会产生损失，也就是： 使操作员制造出多余产品的损失. 多余的存货产生种种的损失. 硬质设备虽够使用,但不知不觉中 增设的损失. 其反

9、面对设备抓不住其瓶颈的情形,致延迟提出对策之损失.,其最大的损失就是因为制造了不必要的产品,致使制造 不出需要的产品. 这规则第 2 就是将从来的由前方工程供给后方工程的供给式相法完全改观过来，以由后方工程前来前方工程领取的领取式；依此前方工程不受他方之杂音，仅据后方工程所供情报生产即可。 也可关连到上述的种种浪费，损失等制造必要以上的物品。又为防止后方工程随意领取问题之发生，下列的看板运用诸原则有必要规定。这些原则如后方工程能严格遵守规则第 2 ，是对提高看板效果极为重要。,看板运用5原则之1 1 不得没有看板来领物品 2. 不领取看板所示以上之数量 3. 现品应添付看板,（3）规则第 3

10、：仅生产后方工程所来领取的数量 规则第 3 为规则第 2 延长者，其重要性，从规则第 2 之说明，当可了解；前方工程是依据后方工程之领取数是应付生产，为避免上述之浪费，损失，前方工程也应注意将存货量压在最小限度为其条件。为此有需要遵守下列运用原则，始能发挥规则第 3 的效力： 看板运用5原则之 2,*不产看板所示以上的 件数 *依看板之顺序来生产,更重要者,是由于确实能遵守规则第2、第 3,则使全公司所有生产工程,依看板而连结起来,成立同调化. （4）规则第 4 ：生产平准化 为能遵守规则第 3 ，有必要保有所有工程的设备及人员能生产所需的物品，在所需要的时候，生产所需要的数量。若后方工程就物

11、、时期、量在领取时不一致的情形下，前方工程的人员或设备如不能配合吸收该情况的余力，就无法应付，所以前方工程更有必要维持此余力，这种余力，不能视为造成浪费的余力。在前方工程如没有足够余力应付， 后方工程时，有必要在有余时间内 先行生产，然而这先行生产，已违 反规则第 3 的内容，不能予以承认。 但应如何解决呢？解答是，应消灭 此种领取不一致的情形。,切记:遵守生产平准化,这生产平准化的规则第 4 ，是尽量为降低成本，所必需提出的规则。由于后方工程之领取不调，可扩大前方工程之愈不顺，故需生产平准化之责任在后方工程也越大，在后面的最终组立工程之生产平准，将成为至上之命令。 如制品、部品的多样化生产，

12、对生产平准化之实施确实有困难，然而一边应付多样化生产，一边贯穿生产平准化，是生产现场的最重要课题。 （5）规则第 5 ：看板仅是微调整的手段 说明关于看板的内容作为约束工作的指示时，看板即是成为自动指示装置，是对工作人员提供工作指示的情报，所以生产的平准化极为重要。,不实施生产平准化,会发生哪些问题呢?,例如假定某压型部品,先作成模型后,压制的完成品供给后方工程所需的时间为 3 小时,但这压制完成品加存积 500 个,应绩完成 1000 个.也就是说设定看板指示为作成模型,每个所须时间为 36 秒,即 1 小时能消费 100 个.然而加某日后方工程培增生产,平常 500 个的存货消费时间为 5

13、 小时,现在仅以 2.5 小时就消费掉,压制工程也未完成部品.故： 3 小时 2.5 小时 = 0.5 小时 这 2.5 小时在后工程成为完全欠货的状态.为能应付此种情况,设定培产的 1000 个存货,反使后方工程在比平时生产量持有不必要的存货,这是不允许的.因此前方工程烦恼着是否可请后方工程多领取或这次请提早完成提供与看板内容不同的情报,而呈现现场的一片混乱. 这例子,告知吾人在运用看板时生产平准化之重要性的同时,所谓看板者仅应付生产的微调整而已;使用看板的微调整而后使能发挥看板的威力.,也就是以决定生产平准化作为生产基本规则，发生不按指示所生的误差，用微调看板来管理。须将规则第 4 、第

14、5 连结起来理解的必要。 但在无法避免需要变动的时候，须应付这些生产的变动，即努力于生产平准化外，更须想出处此生产变动的方法，否则看板失去了用意。一边应付生产变动，一边以看板作为微调整之手段能继续运用的重要秘决就是不能忘掉看板的管理维持。从而在生产现场经年度计划，月度计划，不断关心生产量的变动；依应付产量变动，来检查看板的张数和内容，以最少限量的存货生产应付后方工程的领取来设定看板极为重要。同时的，在幕僚部门也有必要尽力如何提早提供变动情报给生产现场。,（6）规则第 6 ：工程之安定化、合理化 在规则第 4 ，我们一边保证供给后方工程一边尽量达成不产不良品而能降低成本的目的而了解了生产平准化。

15、为此不得忘记的就是工程的安定化、合理化的规则第 6 了。 与不将不良品送往后方工程有关连的规则第1，吾人了解了自动化的重要性。不良的意思，不仅指不良品，同时考虑到扩大至不良作业时，对这规则第 6 ,更能一层易予理解。也就是所谓的不良作业，是指不遵守作业标准化，合理化之谓，在作业方法或作业时间发生浪费，不良 ，无理等事情， 这些就是造成生产不良品之源，如 不解决这些事情，绝不可能一边保 证提供后方工程，一边能造出较便 宜的商品。,规则: 工程 安定化 合理化,必要经工程之安定化.合理化的努力,来实现自动化，并在生产平准化的此书下，才能充分发挥其价值. 为遵守以上 6 规则,有必要付出最大的努力,

16、但如不遵守这些规则,则无论如何引进看板来使用,也发挥不了其效果,也不能推进降低成本的活动,作为降低成本的生产现场道具而被认为有其效用的看板,如遇任何困难,皆应必须克服,以遵守 6 规则.,6原则,只有遵守以上6规则, 引进看板才有效用.,2.作为生产(量)管理的看板,2-1看板的前提条件 在前章所说明的，为要实施看板方式，使用前需具备前提条件。 （1）生产的继续性 看板系自成工程或前方，后方工程间被不断地循环运用，所以生产作业也要有继续性。也就是，每天能继续生产的物品为其对象。 （2）生产平准化 各工程的生产，依其特性，能力应尽量使之平准化。尤其最终组立之平准化的程度，会影响前方工程，故甚为重要，这意味着，如组立工程的生产数量有了波拆，会影响其前方工程的部品加工工程之负荷。同样的，其更前方的工程负荷愈大，而呈现存货量之过剩,与不足使生产活动混乱，为防止这种混乱，必需尽