{供应商管理}第五供应商管理

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1、第五讲 供应商管理,第一节 供应商选择 第二节 供应商审核及资质认证 第三节 供应商绩效考评 第四节 供应商关系管理,供应商管理过程,供应商管理过程,供应商管理过程,供应商管理过程,依据：采购品类 别、双方的投入 和回报，等,共同前进,共同改进,某种优惠,多次交易,交 易,可接受的交易伙伴,好的交易伙伴,优先伙伴,战略联盟伙伴,关注短期产品,关注产品与服务,关注供应链,关注供应链持续改进,投 入,回 报,按投入和回报对供应商的分类,第一节 供应商选择,供应商选择是一个决策过程,供应商选择过程,潜在供应商的信息来源： 现存的供应商、销售代 理商、信息数据库、经 验、贸易期刊、商业名 录、产品贸易

2、展览会、 第三方/间接信息、企 业内来源、互联网搜索,初次筛选可用的标准： 财务风险分析、先前 （和现存）供应商绩 效的评价、评价供应 商提供的信息（RFI）,供应商选择的标准,商品和服务的质量：检测系统及质量认证 价格和成本： 开发成本、运输成本、检验成本、作业成本 交货及时：合同完成率、委托任务完成率 整体服务水平：安装、培训、维修、升级、技术支持 履行合同承诺与能力：核心能力、自主研发、产能、信息系统,供应商的意向、战略和理念 研发及产品趋势 财务状况：资产负债、现金流动、应收应付账款、库存周转率、获利能力等 供应商员工的状况,短期标准,长期标准,选择供应商的主要标准：优秀企业的实践,供

3、应商选择的方法,直观判断：依据采购人员的直观印象，适用于类似品，标准品，如原材料等。 考核选择： 层次分析法（AHP）：多层指标体系加权评价。 B-P神经网络算法评价：模型选择，给定样本模式学习和训练， 实施评价。 招标选择：公开招标或指定招标，适用于标准品、供应商数量较多的时候。 协商选择：待选伙伴较多，但较招标法少；战略伙伴选择常用。 开发选择：开发供应商，反向营销（Reverse Marketing）。,S 100,1,2,4,5,3,6,7,选择供应商的评估方法：使用可视化工具比较供应商,供应商比较样板： 一个服务供应商的选择流程 使用柱状图给一个总体评级 使用雷达图来确认强项和弱项,

4、供应商选择流程：东风汽车股份有限公司的实践,供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的） 确定询价的报表和- 结构 - 材料- 范围 确定对话伙伴 确定日程,在到期之后: 供应统计 供应日期的协调 分析 潜力评估(以及其他 ),风险评估 (评分) 风险分析- 政治上- 货币上- 地理上 必要时采取下列措施(供货商的拜访, .)部门后续措施,供应商的报价,向从供应商分析中挑选出来者询价 询价的进行 日程监督 回复问题的解释,费用位置的评估与风险评估 范围确认 确定潜在的供应商 (先前的供货商的职责范围),有潜力的供货商排名,风险平衡之后 的供货商排名,将谈判的供货商,任务:,结果:,供应商的询

5、价,供应商选择步骤：西门子的实践,供应商评估：西门子的实践,预先设定目标的结果 简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格 以及采购的附加成本 额外成本 (由于错误供货，质量缺 陷，因为供货风险而产 生的较高的库存成本， . ) 对于供应商提出的涨价也要进行评估 总分： 20 评估说明： 始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不提出涨价 提出涨价的要求 20 分 一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少提出涨价 的要求，然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行 15 分 大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。10 分 很少

6、能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。价格保持 或超过评估的水平。 5 分 绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理的涨价要 求和/或因为不良的企业状况产生明显供货困难 0 分,采购(价格/ 成本) 100 分,层次 1,总成本以及价格 50,预先设定的目标 20,对于所提出目标价的 反应(新产品/新项目) 20,Open-Book-政策 10,层次 3,层次 2,层次 3 的说明,在第3层次的标准, 必须就具体业务进行制订,供应商评估：西门子的实践,在评估的基础之上对供应商进行分级(1),供应商评估：西门子的实践,90,-,100,分,70,-,89,分,50,-,69,分, 50,分,首选的

7、,可接受,受限制的,剔除的,采购,质量,物流,技术,评,估,供,应,商,等,级,在评估的基础之上对供应商进行分级(2),供应商级别决定了供应商发展的方向,首选的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的, 50,分,根据不同的,资源战略,根据需求,可能,减少,在被选出的,情况下,不是,上升,每一次,是,尽可能快的,减少,从不,不是,l,推导、商定以及更新评估结果,l,在西门子范围内,在供应商评估系统公布评估结果,采购量,询价,（战略的）,伙伴关系,供应商评估：西门子的实践,第二节 供应商审核及资质认证,程序： 完成供应市场调研分析、对潜在的供应商

8、 做初步筛选之后 供应商认证之前 目的：对可能发展的供应商进行审核，确认、筛 选出最好的供应商，优化供应商结构，提高 价值优势。,供应商审核,对于普通型供应 商：仅进行产品 层次和工艺过程 层次审核,供应商审核的层次,产品层次审核,工艺过程层次审核,质量保证体系层次审核,公司层次审核,各层次审核的内容,主要针对哪些质量对生产工艺有很强依赖性的产品。有供应商选择前供应商审核时工艺过程的评审，以及供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。,供应商审核的程序,综合评分 成立供应商审核小组 确定供应商审核的内容和指标 市场调研，搜集供应商信息,供应商资质认证,供应商认证是证明供应商的流程

9、和方式已经达到稳定质量状态的正式确认程序。这通常要经过不同部门的严格审核。 认证之前，供应商至少要满足3各方面的条件： 供应商提交的文件已经通过认证； 价格及其他商务条款符合要求； 供应商审核必须合格。,质量认证的重要性供应商的质量问题使名牌黯然失色,1999年，欧洲可口可乐公司成百上千的顾客生病了，顾客要求欧洲政府在一定时期内对可口可乐实行禁卖。可口可乐的主要科学家安东阿曼（Anton Amon）说事故原因碍于比利时瓶装厂的质量问题。产生苏打气泡的二氧化碳受污染后依然流入可口可乐生产线。一位可口可乐发言人证实比利时工厂没有对供应商的气体进行检测，公司也没有向气体的供应商索要质量分析许可证。供

10、应商说可口可乐公司从没有要过任何货物的许可证。为了防止问题继续发生，阿曼说他已经做了严格的指示，禁止接受没有许可证的二氧化碳。此外，每个工厂自己必须检测二氧化碳的接收。 但不幸的是，因为供应商的质量问题，而一度使全球知名品牌黯然失色。,供应商资质认证流程,供应商认证的主要内容,供应商的基本情况 供应商的企业管理情况 供应商的质量体系是否完整 供应商的设计、工程与工艺情况 供应商的生产情况 供应商的企划与物流管理情况 供应商的环境管理情况 供应商对市场及顾客服务支持的情况,第三节 供应商绩效评价,供应商绩效考评是对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核。 质量指标：批次合格率、抽检缺陷率、报废率

11、、免检率 供应指标：准时缴获率、交货周期、订单变化接受率，等 经济指标：价格水平、降低成本的态度和行动、付款，等 支持、配合与服务指标：反应表现、沟通手段、合作态度、共同改进、售后服务、参与开发、其他支持，等。,供应商绩效考核指标体系,的供应商阶段性绩效评估，优化关系结构,表1 供应商质量表现指标,表2 供应商交付表现指标,表3 供应商持续改进指标,实战案例：某企业供应商绩效简易评价指标,实战案例：TCL公司的供应商评价 建立评价体系: 评价项目，评价标准，达成目标等； 建立评价组织: 各级评价小组10个； 评价对象: 现有供应商和新开发的供应商； 评价内容: 部品/生产/设备/检测/后期/价

12、格/纳期/质量等； 评价方法: 月/调查，年/现场。,第四节 供应商关系管理,供应商关系管理：供应商关系的设计、建立、存续、发展、 控制和解除等的过程。 供应商关系演变趋势,伙伴型交易关系,竞争型交易关系,正和博弈,零和博弈,供应商细分供应商关系类型,公开竞价型、网络型、供应链管理型 重点供应商和普通供应商 短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型 商业型、重点商业型、优先型、伙伴型 不可接受的供应商、可考虑的供应商、已认可的供应商、需持续接触的供应商、运作相互联系的供应商、共担风险的供应商、自我发展型的伙伴供应商 专家级供应商、行业领袖型供应商、低量无规模型供应商、量小品种多型供应

13、商,按相互重要性对供应商的分类及关系特点,强,弱,强,弱,对供应商的重要性,对本企业的重要性,一种供应商关系谱,供应商关系开发及管理的层次,关系递增,层次关联开发及行为,亲密贡献关系,第一层次 开发,第二层次 开发,第三层次 开发,伙伴默契协同行为,制造商诚信与授权行为,制造商 选择行为,普通供应商,优先伙伴关系,战略伙伴关系,新生产能力 涌现及施展,关系维护和提升要达到的效果,亲密（Intimacy）：伙伴关系间的紧密程度。,NEC公司的高斯先生所说：“如果没有亲密关系的存在，就无法为伙伴企业带来贡献。身为伙伴，我不再是个局外人，而是内部关系人；在达到这层亲密性之前，我无法有所贡献。”,贡献

14、（Impact）：伙伴间自愿为达成协同付诸的行动和行动所产生的实际成果。,供应商关系维护和提升,关系维护和提升的理念及行为：,向供应商伙伴开放内部运作. 授权最大利润的合理分配,显在利润分配：交易价格使交易双方都满意。 潜在利润分配：主动提供信息技术解决方案，协助解决生产技术问题、协助改进业务流程提升生产效率等。,亲密和贡献的衍生效果：互信、团队精神、共同的价值主张、供应链文化、学习型系统等，是供应链系统的隐形资产，是产生新能力的源泉。,实战案例: 丰田公司推动供应商一体化关系建立 高级管理层会议 质量奖 技术开发资助 一对一的帮助 供应厂商协会等,而对上游的供应商管理则是一个盲点。 而且影响

15、着整体供应链成本节减。 这将是制造业企业管理的重点之一。,供应商的控制,飞速发展的经济时代,营造市场竞争的氛围.,制造业的目光纷纷瞄准营销战略上的创新。 对下游的营销渠道和开发较为重视。,制造商与供应商利益的七大矛盾 成本与利益的矛盾。 同时降低库存的矛盾。 数量折扣与多项买出的矛盾。 供货周期的矛盾。 严格的质量标准与宽松的质量区间的矛盾。 免费与收费的附加服务的矛盾。 用后付款与预付款和货到付款的矛盾。,方法一: 完全竞争控制,改善对策: 避免单一采购。 二元化或多元化开发，形成供应商竞争趋势等。,完全竞争控制的目的与运用 控制成本。 信息完全化。 完善竞争机制,创造良好的市场环境。 采取何种供应商控制方式,首先应该对市场环境分析。 把握卖方和买方垄断能力予以有效控制。,方法二: 合约控制,合约控制的目的: 使生产成本得以节减，加强企业合作关系。,合约控制的缺陷: 不利于供应商降低生产成本。 不利于供应商提高产品质量。,合约控制的具体运用 中性的控制方式。 建立和维护双方的关系和利益。 应用和约控制时,双方的具体条件.情况应把握 盲目乐观.急功近利均不可取。 时间管理与内容管理。,管理输出控制的目的: 便于信息的共享。 技术管理的支持。 物流控制。,方法三: 管理输出控制,生产部门: 现场管理者及操作骨干向外注业体移动 成立外注