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1、管 理 咨 询 总 括 汇 报,咨询对象： 山东省潍坊裕华纺织集团公司,北京多星企业管理咨询公司,裕 华 咨 询 项 目 组 人 员 名 单,多星咨询公司助理咨询员,多星咨询公司 副总经理 高级经济师、注册咨询师,多星公司管理咨询顾问 管理学硕士,领 队 张 无 咎,咨 询 师 蔡 为 民,多星公司咨询项目经理 工商管理硕士 （MBA）,项目经理 王 飞 鸣,多星咨询公司培训主管,培 训 师 张 瑜,咨询助理 刘 旭 云,多 星 视 点, 裕 华 概 要 ,新产品研发,外向型拓展,当务之急,全 员 营 销 工 作 的 整 体 改 善,方向性出路,机制,营销,质量,主 价 值 流 的 内 涵,研
2、发,采购,仓储与 运输,生产 制造,仓储与 运输,营销,服务,物 流,围 绕 主 价 值 流 咨 询 的 重 点,研发,采购,仓储与 运输,生产 制造,仓储与 运输,营销,服务,物 流,为客户着想、 让客户满意！,对营销的充分保障！,对市场的快速 反应！,围绕主价值流的关键支持性环节,主 价 值 流 各 环 节,决 策 系 统,经营计 划指令,技术工 艺指令,设备保 障体系,人力资 源保障,质 量 保 证,成 本 核 算,主价值流优化的原则,突出重点,快速反应,客户满意,实现双赢,1.,2.,3.,4.,改善裕华管理的基本思路,完 善 机 制,授 人 以 “渔”,优 化 流 程,裕华问题的解决
3、思路（A）,一、运行机制的完善。 标准化：工作职责、工作流程、作业文件 运行机制：高标准、及时发现问题 方法是：科学分解目标；严格、认真考核； 发现、协调、解决问题；及时纠偏。 手段是：强化综合管理职能，充分授权。 二、以主价值流为核心，抓重点做突破口。 抓“客户满意”、“快速反应”、“科学激励” 三、授人以“渔”，传授方法。 * 不可能很细、重在方法！需要裕华继续深化、完善！,裕华问题的解决思路（B）,三、授人以“渔”的主要内涵： 1、强化综合管理，搭建管理平台，减少扯皮，科学管理，提高效能的思路及方法。 （参见附件七） 2、流程优化，组织再造的思路。（主价值流、三流调查写实） 3、岗位测评
4、与薪酬设计“七要素”方法应用。（参见附件四） 4、利用“WORKSHOP”（培训工作室），传授了战略制订和营销（销售）的基本程序与方法。 （参见附件一和附件六 ） 5、市场营销工作的改进（客户服务中心、销售工作标准、销售指标的分解落实）。 （参见附件六） 6、关键部门及主要职能部门的管理与考核思路（参见附件五）,一、“出口导向”问题的思考和建议： 1、对进出口部两种管理思路的主张（各有利弊）。 2、“大策无形”，重在战略“导向”的确定，及初衷能否实现（效果）。 3、无法回避的问题： 进出口权的授予与分享问题。 进口原料-出口产品的“退税核销”法规问题。 裕华出路（之一）：裕华的产品外销及实现方
5、法。 4、出口效益与成本的问题及解决。（参见后面内容） 5、我们的意见（出口比例20%创汇额起步，逐步提高）。,“目标”环节的对策和导向（A）,6、独立法人管理原则。（通过董事会下达经营目标） 7、利益平衡和主观能动性问题。,“目标”环节的对策和导向（B）,1、效益最大化理当企业经营的基本原则之一，对于进出口公司是否应当必须销售“裕华”产品，目前存在着两种意见，需要认真思考，不要轻易回避。 2、进出口公司作为裕华的一个控股子公司，让其承担成本较高的“裕华产品”出口，从而减少了一些“利润”（相比外购他厂产品），究竟是“利”大还是“弊”大？我们认为：只有站在集团公司的高度方可能分析清楚。 3、为了
6、提供一个思路，我们建议回忆一下讲综合管理时的“量本利分析在经营决策中的应用”例子。,需 要 正 视 的 问 题（A）,“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索, 当企业有生产能力时：,实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算,例二：某种产品是自制，还是外协生产？, 摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（2a）, 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）,20000,30000,10000,费用,0 100 200 300 400 500 600 700 800 900,数量,2000,外购成本线,自制成本线,外购范围,自制范围, 摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（2
7、b）,“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索,例三：亏损产品是否继续生产？,整 整 相 差 3500 元, 摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（3）,“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索,4、在前面，我们只是讲了一个方面的可能，即假设裕华以现在的成本-价格水平将产品卖给进出口公司，表面上看起来是损失了一些效益，但从裕华集团整体看却未必“不合算”！。 5、而下面，我们则更应当看到另一个方面的问题：即裕华（拟）出口的产品，其“成本”从理论上讲，似乎不应当按照现行的成本核算方法计算。因为，进口的原料并没有全部用到（拟）出口的产品上去。如果严格按规范执行的话，裕华卖给进出口公司的产品价
8、格应当是可以更低一些的。,需 要 正 视 的 问 题（B）,1、当然，重提上述例子，我们只是为了说明问题并非如通常想象的那样简单！我们这样做，只是针对一些人的流行看法，客观提供另外一种思维方式和相反的意见，以求问题处理得更好一些。从而能够充分利用好及发挥好进出口公司的作用，以使裕华的产品能够较好地向国际市场拓展。因此，我们的上述看法，仅供裕华参考。 2、我们历来提倡：决策应当慎重！一切结论应当产生于科学分析之后！因此建议：要最终判定如何使裕华“获益最大”，需要对各种情况进行科学的分析和判断！此项工作应当纳入裕华的决策支持分析活动中，建议由综合部门与财务部门共同承担！,特 别 说 明,“目标”环
9、节的对策和导向（B）,二、技术开发中心： 1、研发指标：12个新产品（2001）研发成功 其它指标：企业产品（特别是滞销产品）的销售 2、“正向激励”为主的政策。 3、研发/销售计划：中心自行制订与下达到计划处 试制保证：车间20%的能力-虚拟化的试制车间； 计划安排：由计划处统筹安排、平衡。 4、解决 “经销二处”的称谓问题 - 应有利于经营活动的开展。 5、研发项目正常量产后，必须及时办理移交。（竹节纱的问题教训）,“目标”环节的对策和导向（C）,三、经销处： 1、全厂“4亿”销售指标，目前原则上“不退不认”。 2、年终依据行业统计数据（增减比例）调整完成指标。 3、全公司的指标分解方法建
10、议： a、全厂四亿销售收入由三家共同完成（除去进出口公司和技术开发中心两家承担的指标之余额，全部由经销处承担,约3.7（= 40000-300*8 -1000 ）亿元左右） b、依据历史数据，结合可能性，确定老客户的销售量指标（参见附件六）。 c、其余指标则依据区域责任制（详见附件）经销人员的素质及以往业绩等。分解新客户开发任务指标。,三、目标保证的基本建议：（基本原则：责任明确、快速反应、灵活机动） 1、对内销产品的销售部门的考核，建议按照下述三大项内容考核： 销售收入（总量规模问题） 成品资金毛利率=销售毛利率成品资金周转率 （效益问题） 回款率（现金流问题） 2、由三家承担销售任务指标的
11、部门，自行制定销售计划（含定单及预测，预测计划要确保符合生产组织的“期量标准”，确定“优先级”，以利计划平衡）。/ 计划一经平衡确定开始实施、按时、保质供应，三家则要对销售结果负责。,“目标”环节的对策和导向（D）,3、计划处要向三家提供基本的期量标准（以便三家在制订销售计划时作为依据）；对于经过平衡的销售计划，必须确保完成。 4、财务处要在改进、完善成本核算方法的基础上，尽快向三家提供及时的成本数据信息和量本利分析的工具。 5、综合管理部对于成本核算方法的改进与完善，要给予财务部门及车间以足够的支持，必须当成自己的事情来办，亲自参与其中，只有待该项工作成功进入规范化管理阶段后，综合部门方可逐
12、步后退（再次重申：此乃综合部门的工作思路之一）。,“目标”环节的对策和导向（E）,6、计划处与各车间对于全厂的销售计划安排，应当遵循下列规定： 拿出 20% 的产能，确保技术开发中心的新产品试制计划的进行。形成具有20%生产能力的“虚拟化”试制车间。但是，当试制计划未充分利用时，完全可以安排正常生产。 对于进出口公司的销售计划，原则上要给予充分保证，做好其出口“裕华”产品、创汇增收的坚强后盾。 对于突发的、至关重要的临时性定单任务，计划处应首先发挥主观能动性，尽全力予以保证。如果与原定计划发生冲突、而难以解决，则由计划处提请“经营计划委员会”会审决定。,“目标”环节的对策和导向（E）,7、综合
13、部门与财务处，要在总经济师和总会计师的领导下、对于出口产品的成本核算，进行深入、科学的计算，以保证与进出口公司的交易有一个合理的价位。对于这个问题，相关人员必须站在裕华集团的立场上，客观公正地对待。 8、产品库所属主管部门，要每天及时向三家通报库存情况。 9、综合管理部信息中心-IT支持部门，要应当首先解决库存信息的计算机管理和数据共享问题。,“目标”环节的对策和导向（F）,一、规范工作职责，工作流程、作业文件标准化。 裕华已经通过了ISO9000认证，认证体系中对于各部门的工作职责、工作流程及相关作业文件，均有明确、规范的标准化要求。 而在本次咨询中，我们又围绕着主价值流及主要关键性支持岗位
14、进行了“三流”调查（参见下页图示和附件四）、规范了岗位职责和明确的工作内容。而在附件二中，则对主要工作流程进行了明确的优化处理。 上述这些标准、规范首先应当成为裕华各部门的行为准则。认真执行则是防止产生偏差的首要关键。,“纠偏”环节的对策和导向（A）,裕 华 岗 位 职 责 及 信 息 关 联 表,编号: YH-GL_1-,输 入 信 息,信 息 载 体 名 称,来源,输 出 信 息,信 息 载 体 名 称,去向,岗位名称: 直接辖员: 人 直接领导: 第 页,岗 位 职 责,储 存 信 息 明 细 及 用 途,信 息 载 体 名 称,用 途,信 息 载 体 名 称,用途,1、 员,员 1、,
15、1、,1、 存档,2、 存档,2、 员,员 2、,2、,“纠偏”环节的对策和导向（B）,二、主要在于通过强化综合管理职能，提升裕华的管理效能。指导、监督、协调、帮助、考核，对裕华而言，在现阶段还是十分必要的！ 具体请参照强化综合管理、提高企业效益 （附件七）的报告内容。, 主价值流的优化 ,优化流程,基 本 宗 旨,提高效率,客户满意,实现双赢,主价值流的优化要点（A）,一、为客户服务职能的强化。（核心是为客户服务的意识） 1、客户服务中心的组建和职能设计。（见附件三） （重点讲一下合同签订之后的工作移交) 客户数据库管理。 2、电话总机接线员的服务改善 3、门卫接待的规范(如何更加方便客户) 4、进出门的安保规定（下班后拉货出厂） * 客户服务中心职责详见附件三、附件六,态度、语气,接线 ,客户服务中心 经销一处、 经销二处/技术服务中心 进出口部、 相关主要领导,客 户 服 务 中 心,经销处,技术开发中心,进出口公司,客户服务 请求,客户信息 数据库,经销处,技术开发中心,进出口公司 业务员（内勤）,建立一个“岗位”，完善该项职能！,客户服务中心,基 本 功 能 接到信号后，输入客户名； 若为老客户，立即显示全部 信息（包括：背景资料、交 往记录-起始时间、对方联系 人、己方业务员、
