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1、市场营销与企业可持续发展,许昭明 Version1.0,01-03-06,1,许昭明 Version 1.0,如何在中国 当今还不规 范的市场环 境中生存与 发展？,我们的企业面临着什么样的机会与挑战,为什么很多 企业只剩下 打价格战和 广告战这两 招？,为什么取得 初步成功的 许多企业 不能实现 可持续发展?,不懂市场经 济的游戏规 则能否在市 场经济中 取胜？,为什么“物 美价廉”的 产品并不一 定有较高的 市场占有率？,为什么重 复建设、 恶性竞争 屡屡发生， 而令企业 无所适从？,中国需要 什么样的 企业家？,多元化经 营是企业 进军世界 500大的 出路吗？,跨国公司 给中国带 来了
2、什么， 对我们有 什么启示？,01-03-06,2,许昭明 Version 1.0,讨论主题市场营销与可持续发展,企业战略与竞争优势 1、市场细分 2、竞争优势 市场营销战略战术 3、产品定义 4、定价策略 5、促销宣传 6、销售渠道 长远规划与可持续发展 7、绩效评估 8、可持续发展,Market Segmentation Competitive Advantages Product Definition Price Strategy Promotion Management Channel Management Performance Evaluation 销售方向; 分配资源的依据; 确
3、定企业成长的内容； 指导市场调查和用户分析； 每一目标市场购买的理由与支付能力。,01-03-06,21,许昭明 Version 1.0,市场细分的细分变数,第一层次，人口特征： 年龄、性别、收入、受教育程度； 第二层次，心灵空间： 需求的显在层次； 需求的生理要求； 第三层次，消费方式： 在什么场合消费，以什么方式消费 附注：收入、社会地位、职业决定了人们的交往对象，同时也决定了人们在音乐、服装、艺术方面有着相似的品味，并且在人类生活方式上有着共同的想法和价值观。,市场细分只有在满足了如下标准时才是有效的： 同一分市场中的消费者对产品的需求是相似的，并且这种需求和其它分市场中的消费者的需求是
4、不同的 分市场中的重要差别是可以被识别出来的 分市场应足够大到有利可图 分市场中的消费者可以通过一种适当的市场组合来联系。,01-03-06,22,许昭明 Version 1.0,市场细分的参考工具之一,可定义的目标市场,工业品,行业/领域,用途/目的,使用者/操作者,地域/省市,年龄/性别,收入/阶层,职业/学历,地域/省市,消费品,01-03-06,23,许昭明 Version 1.0,市场细分的参考工具之二,01-03-06,24,许昭明 Version 1.0,市场吸引力分析参考工具,在这里我们要注意两个因素：一是尽量避免几项因素的加权值相同，二是一旦决定下来，一年内不得更改，否则就成
5、了移动靶,01-03-06,25,许昭明 Version 1.0,不同类型公司对于市场吸引力的认同,擅长发挥规模经济效益的大型企业 市场规模 市场透明度 中小企业 市场竞争强度 进入难度 技术强、人才充足的企业 市场的经验曲线特征 与本企业优势的相关性,01-03-06,26,许昭明 Version 1.0,公司实力分析参考依据,01-03-06,27,许昭明 Version 1.0,不同级别目标市场之间的关系,第一目标市场、第二目标市场与第三目标市场之间的关系及三个目标市场之间的运动方向是什么？ 第一目标市场是当前利润的主要来源，第二目标市场是企业当前欲征服的对象，而第三目标市场是企业正在培
6、育的市场，它是企业未来的主战场 三个目标市场之间的运动关系是后者取代前者的关系,01-03-06,28,许昭明 Version 1.0,市场定位与机会分析,大企业与大市场，小企业与小市场，机会与实力的平衡点在什么地方？ 定位决定了竞争的战场，与谁竞争，在什么地方竞争？ 大型企业为什么不能“通吃”？ 小型企业为什么越来越多？ 中型企业为什么越来越难生存？,价格档次,性能质量,01-03-06,29,许昭明 Version 1.0,“局部市场疲软”与市场潜力,消费了，但是不满意,认为自己没有需求，未消费,有需求，但是未消费,消费了，基本上满意,现实需求,现实需求,潜在需求,局部疲软地区,消费者,潜
7、在消费者,01-03-06,30,许昭明 Version 1.0,进入市场的基本模型,未被满足的需求,战略是否成熟,主要厂商的特点,潜在市场的追求,自身竞争优势确定,01-03-06,31,许昭明 Version 1.0,市场预测与量化分析,未来能否预测？预测的准确度意义何在？ 市场细分是前提条件和成败关健,历史数据,内部数据,经验,假设,否定,证实,不确定性,修正,变量与风险,数据/信息的量化是预测中难度最大的一个方面,对于战略而言，市场规模及其份额构成才是最重要的数据,01-03-06,32,许昭明 Version 1.0,用户驱动与内部因素驱动,市场为导向,内部为导向,用户为导向,成功之
8、路,成功之路,困惑之路,01-03-06,33,许昭明 Version 1.0,目标市场选择与排队参考工具,01-03-06,34,许昭明 Version 1.0,几个问题,为什么说市场营销的第一步首先是要学会放弃？它的意义在那里？ 对于一个市场来说，大、中、小企业应该如何建立各自不同的优势？ 市场疲软的根本原因是什么？,当企业做市场调查时，经常会遇到这样的难题，即按照用户要求做出来的产品在市场上却不受欢迎，为什么会出现这种现象？原因何在？ 如何评价“用户永远是对的”这句话？,01-03-06,35,许昭明 Version 1.0,市场的定义与竞争的定义,白色家电 烘干机 洗衣机 厨房用品 黑
9、色家电,自来水,软饮料,果汁,可乐,牛奶,矿泉水,果酒,啤酒,茶,市场,竞争,分散与集中的平衡,01-03-06,36,许昭明 Version 1.0,竞争优势从何而来,竞争优势,企业能力,企业资源,内部资源 设备、资金、厂房、营业场所等,外部资源 人才、技术、声誉等,优势取决于能力,能力取决于资源,01-03-06,37,许昭明 Version 1.0,竞争优势的建立与保持,现有的直接 竞争对手,竞争压力来自何处,加入竞争的新对手,替代品的威胁,用户的讨价还价能力,供应商的讨价还价能力,01-03-06,38,许昭明 Version 1.0,现有企业间的竞争 什么情况下竞争更激烈,竞争结构
10、行业中的小企业过多，实力相当； 行业中只有几个规模相当的大企业； 竞争对手分散(战略、地区、特色)； 战略收益越高 需求和市场条件 市场需求弹性越大； 市场增长缓慢； 产品生命周期短； 产品或服务的差异性小； 市场横向透明度越低、纵向透明度越高； 转换厂家成本越低,成本条件 相对于增值来说，固定成本越高； 贮存成本越高； 竞争者之间成本差别越大； 市场退出条件 退出市场的沉淀成本越高； 退出市场的固定成本越高； 退出市场的“感情障碍”越大； 公司内部各业务单位之间的战略关系越密切； 政府和社会的限制越多,01-03-06,39,许昭明 Version 1.0,替代品的威胁,成本远低于现有的产品
11、(原材料、能耗、工艺)； 技术上先进，代表一种发展趋势； 比现有产品更有利于健康； 比现有产品更有利于环境保护； 某些产品人们有更换品牌的习惯(喜新厌旧),具有同样或类似的功能 达成同样的目的,01-03-06,40,许昭明 Version 1.0,案例分析,P&G(宝洁)的多品牌战略,可口可乐,洗发水,飘柔,海飞丝,沙宣,潘婷,芬达,雪碧,可口可乐,醒目,天与地,中国茶,01-03-06,41,许昭明 Version 1.0,加入竞争的障碍一把双刃剑,规模经济效益限制了小公司的加入(单位成本)； 进入该市场的资金需求很大(如半导体)； 产品可替代性低，产品转换代价高(软件)； 品牌忠诚和名牌
12、效应使用户不愿更换厂家； 专有技术、专利、地点优势，学习周期长； 无法利用现有的销售渠道； 政府严格控制的一些行业。,01-03-06,42,许昭明 Version 1.0,案例分析VCD机的市场大战,芯片,组装,广告,销售,案例启示:什么样的企业具有长久的生命力且有较好的盈利能力? 组装行业的源头企业。,01-03-06,43,许昭明 Version 1.0,供应商的讨价还价能力,在下列情况下供应商占有优势： 只有少数几家供应商，相对垄断； 没有更便宜或更适当的替代品； 对供应商来说，该行业并不重要； 供应商的产品是企业产品的核心部件； 产品独特，转换替代品代价高； 供应商很容易制造最终产品
13、加入竞争。,01-03-06,44,许昭明 Version 1.0,用户的讨价还价能力,在下列情况下用户占有优势： 采购量占总销量的比例较大； 产品对用户来讲成本很高，选择慎重； 标准化产品，没有独特性，很容易替代； 更换供应商的转换成本很低； 用户的最终产品利润低(指下游企业)； 产品对用户的最终产品销售影响不大； 用户可自行设计或制造； 产品横向透明度高，用户了解的很清楚。,01-03-06,45,许昭明 Version 1.0,市场形势与竞争状况,横向透明度,供应商 合作商,高,高,纵向透明度,低,市场、用户、价格,无序过渡竞争,适度垄断竞争,适度和平竞争,01-03-06,46,许昭明
14、 Version 1.0,竞争状况的演变与影响,强,弱,少,多,厂家数目,厂家实力,A,C,B,1,4,3,2,01-03-06,47,许昭明 Version 1.0,竞争焦点的演变与预测,80年代以前的竞争焦点是质量与性能、成本与服务 日本车vs美国车 90年代竞争的焦点是市场营销与“商业生态环境” Mac vs Pc 21世纪初竞争的焦点是企业运作的有效性和人力资源 Dell vs 其它Pc厂家,性能质量,市场,运作,Performance & Quality,Operation & HR,Marketing,01-03-06,48,许昭明 Version 1.0,协同竞争新的思维方式,大
15、多数企业只有在企业整体成功时才会取得成功 当大家在一起做馅饼时，商场上是合作 当大家在一起分馅饼时，商场上是竞争 成功秘诀 塑造自己参予的游戏； 制造自己期望的游戏； 不被动的接受游戏,自己,用户,供应商,配套企业,竞争对手,01-03-06,49,许昭明 Version 1.0,案例分析施乐与佳能复印机,佳能,施乐,进入难度,森林与树木,游戏规则,协同竞争,01-03-06,50,许昭明 Version 1.0,改变游戏规则的自查清单,游戏者： 你是否为自己的企业画了价值链，并注意到了尽可能包括所有的游戏者呢？ 在与用户和供应商、竞争者和配套商的关系中存在哪些合作与竞争的机会？ 你是否希望改
16、变游戏者的构成？希望增加哪些新的游戏者？ 如果你参与游戏，谁有所失？谁有所得？ 游戏规则： 哪些游戏规则对你有利？哪些会对你有害？ 你希望有哪些新的游戏规则？你希望同用户和供应商签订怎样的合同？ 你有无能力制定这些新规则？别人有无能力推翻它们？,附加值： 你的附加值是什么？如何增加你的附加值？ 你能否培养忠诚的用户和供货商？ 游戏中其它游戏者的附加值是什么？限制他们的附加值是否会对你有利呢？ 战术： 其它游戏者对游戏的反应如何？这些反应对游戏的进行又有些什么影响呢？ 你希望保留什么样的印象？改变哪些印象？ 你是否希望游戏透明化？ 游戏范围： 游戏的现有范围如何？你是否希望做些改变？ 你是否希望将目前的游戏同其它游戏联系起来？ 你是否希望取消目前的游戏同其它游戏的联系？,01-03-06,51,许昭明 Version 1.0,商场上的生物链“社会生态系统”,上游企业,上游产品,下游企业
