{领导管理技能}元培学院如何提升自身的领导能力

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1、管 理 学Management,元培学院管理学精品课程建设组,第十一章 领 导,第十一章 领 导,学习目标 管理导入 主要内容讲授 本章小结 思考与训练,返回,【学习目标】,领导的概念、构成要素、原则 领导行为及对领导有效性的影响 领导行为理论和领导权变理论 领导艺术、提高领导有效性的手段,返回,知识点,技能点,1 、具有一定的领导能力 2 、运用支配权力的能力,为什么被撤换？,营销部经理王斌由于工作表现出色，被提拔为公司副总经理，从此，他加倍努力，事无巨细，样样亲力亲为，公司上下都看见了他的辛劳。但几个月后，他却被撤换了职务。 讨论：王斌被撤换的原因,管理导入,主要内容,第一节 领导的概念与

2、原则 第二节 领导理论 第三节 领导的有效性,返回,第一节领导的概念与原则,领导的概念 领导的构成要素 领导的原则,一、领导的概念,领导的概念：领导是一种影响力，是指挥或带领、引导或鼓励追随者为实现目标而努力的过程。 这个定义包括三层含义：,领导者必须有追随者； 领导者必须拥有影响追随者的能力 领导的目的，即通过影响力来影响人们心甘情愿地努力达到预期的目标,补充 领导的权力来源,权力，最简单的理解，就是影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。 权利可以分为五种： 制度权力：组织结构设计的结果 法定权利 奖赏性权力 惩罚性权力 感召性权力：来自个人品质、魅力、资历、背

3、景等 专长性权力：来自个人特殊技能或专业知识的影响力,领导和管理有何联系和区别？,两者的联系 从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。 从权力构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。 有效地进行领导的能力是作为一个有效地管理者的必要条件之一；有效的管理者必须首先是一位具备较高领导艺术和能力的人。,两者的区别 管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有责任的人，他存在于正式组织之中，拥有合法的权力。他对组织成员的影响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权。 领导者则可是任命的，也可是从一个群体中自发产生的。 领导者不一定是管理者，管理者也并不一定

4、是领导者。在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。,二、领导的构成要素,领导的构成要素主要有以下四个方面：,指挥：借助指示、命令等手段指导下属履行其职责的活动 激励：激发和鼓励组织成员的工作动机， 感召：领导者以自己的行为和人格魅力激发和鼓舞组织成员全力以赴进行工作的能力 造势：努力设计并保持一个能够让员工为之奋斗的组织环境,三、领导的原则,就领导的管理职能而言，一些原则或方针可归纳如下：,目标一致性原则 激励原则 沟通明确性原则 非正式组织的辅助性应用原则,第二节 领导理论,一、领导特性论 是传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特征，特征的差异

5、形成各自不同的领导风格。 20世纪90年代领导特性理论出现新的观点，认为：领导者确实具有某些共同的特征，但这些特性不是先天的，而是后天形成的。,二、领导方式理论,领导行为理论 领导权变理论,领导行为理论,行为科学认为：不同的人具有不同的特质。领导行为很大程度上取决于领导的风格，即不同的领导风格会导致不同的领导行为。,勒温理论 系统模式理论 管理方格论,（一） 勒温理论,最早对领导行为进行研究的是德国社会心理学家勒温（Kurt Lewin），从1939年就开始相关研究实验，把领导的风格分成三种类型（图111）：,勒温的领导的风格类型,(1)独裁型(autocratic)：这类领导者习惯于发号施令

6、，要求下级绝对顺从，激进而独断，利用赏罚来进行领导。 (2)民主型(democratic)：或称参与型(participative)，在计划和决策时同下属一起商量，并鼓励他们积极参与。如没有得到下属的支持，不会擅自进行决定；虽自己做出决定，但会在和下属讨论咨询后才予以实施。 (3)放任型(free-rein)：很少甚至根本不使用手中的权力，给下属充分的自主权。主要依赖下属制定并执行计划，将自己视为群体与外部环境的联系人，为下属提供充分的信息，以此帮助他们来完成计划。,（二）系统模式理论,（1）专制权威式 （2）开明权威式 （3）协商式 （4）群体参与式,密执安大学的利克特和他的同事们提出了领导

7、系统模式理论，将领导行为归结为四种基本模式：,结论：,利克特的研究发现：那些应用群体参与式进行管理的领导者都取得了最大的成就，这些组织在设置目标和实现目标方面都是最有效率的，因为他们具有共同的需要、价值观、抱负、目标和期望。 因此，有效的管理者应坚决地面向下属，依靠人际沟通使各方团结一致地工作，使群体全部成员都采取相互支持的态度。这是领导一个群体的最有效方式。,（三） 管理方格论,在领导行为四分图的基础上，美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿提出的关于培养领导方式的管理方格论。 这一理论充分概括了上述研究所提炼的员工导向对人员的关系和绩效导向对工作任务的关心，对管理人员按这两个维度进行评估，划分不同

8、领导类型。 见图 111 管理者方格。,2 3 4 5 6 7 8 9 关 心 任 务,9 8 7 6 5 4 3 2 1,关 心 人,1.9 乡村俱乐部型管理,团队型管理 9.9,5.5 中庸之道型管理,1.1 贫乏型管理,任务型管理 9.1,图 112 管理方格图,由此得出不同的领导方式：,（1.1）贫乏型管理：以最小的努力完成必须作的工作。 （9.1）任务型管理：只注重任务效果而不重视下属的发展和士气。 （1.9）乡村俱乐部型：领导者只注重关怀下属而不关心任务和效率。 （5.5）中庸之道型管理：领导者维持足够的工作效率和令人满意士气，使组织的绩效有实现的可能。 （9.9）团队型管理：领导

9、者通过协调和综合工作相关活动而提高工作效率与士气。,结论：,从上述不同方式的分析中，显然可以得出下述结论：作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心任务的完成，又要关心员工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。,领导权变理论,认为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。 领导= f （领导者被领导者环境） 权变理论主要包括： 菲德勒模型 路径目标理论 领导生命周期理论,（一） 菲德勒权变理论,费德勒（Fred E.Fiedler）提出了有效领导的权变模型，认为有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导方式和环境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配

10、。,费德勒以LPC量表（一种“你最不喜欢的同事”量表）来反映和测定领导者的领导风格，把领导方式假设为两大类： 如果领导者对同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC型)； 如果领导者对同事的用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式(高LPC型)。,影响领导者有效性的环境因素,把影响领导者有效性的环境因素归结为： 领导者与下属的相互关系：领导者与下属之间相互信任、相互喜欢的程度越高，领导环境越好，反之越差。 职位权力：一个领导者对其下属的雇佣、工作分配、报酬、提升等的直接决定性职位权力越大，对下属的影响力也大，领导环境越好，反之越差。 任务结构：指下属所从事

11、的工作或任务的明确性和下属对这些任务的负责程度。如果完成的任务越明确，下属责任心越强，领导环境越好，反之越差。,环境的好坏对领导效果的影响,工作任务型的领导方式比较重视工作任务的完成。如果环境较差，首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，目标将是搞好人际关系。 人际关系型的领导方式比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。,菲德勒认为环境的好坏对领导效果有重大影响。,菲德勒对1 200个团体进行了抽样调查，得出了表111的结论。,结论：领导环境决定了领导的方式。 在环境较好的I、和环境较差的、情况下，采用工作

12、任务型的领导方式比较有效。在环境中等的、和情况下，采用人际关系型的领导方式比较有效。,结论：,无论以任务为导向或是以关系为导向的领导风格都不存在一种自适性，或者说是“好或不好”。 领导是否有效是与组织环境密切相关的。 理想的领导者，实际管理工作过程中，会清楚地意识到他们同时也是在从事一种艺术工作。 但是需要注意的是，在这一过程中，领导者必须要考虑到对员工的激励，以及在达成组织目标的前提下，自身能够满足组织成员需求的能力。,（二） 路径目标理论,路径一目标理论是罗伯特豪斯发展的一种领导权变理论。 理论认为： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下

13、属的工作容易进行。 进一步指出：领导者行为的激励基础在于： 下属的需要得到满足取决于下属有效的工作绩效 领导能够提供实现工作绩效所必须的指导、支持和奖励,豪斯确定了四种领导行为：,支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀 参与型领导与下属共同磋商，在决策前充分考虑他们的建议 指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导 成就导向型领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平,领导的灵活性,路径一目标理论认为，对于一个领导者来说，没有什么固定不变的最佳领导行为，要根据不同的环境选用适当的领导方式。 指示型的领导行为适合于不清晰

14、的工作或领导没有经验的下属。但对于有丰富的经验和清晰的工作，例如会计工作，指示型的领导行为只会令下属反感。 但工作环境不好，下属感到灰心的时候，支持型的领导行为则最合适，可以重新建立下属的信心。 参与型的领导行为最适合于领导有内在控制能力的下属，由于他们认为自己具有影响力，因此，特别喜欢参与决策。 成就导向型的领导行为适用于复杂的工作，因为这种行为可以通过加强下属完成工作的信心来增加他们付出的努力，从而改善工作表现。,结论,路径一目标理论的核心是：领导者的影响作用在于采用与环境相适应的领导方式，帮助下属找到实现目标的途径。 领导者通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群

15、体成员的支持，促进群体的内聚力和协作精神，增加实现个人业绩的机会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些能满足人员期望的措施。,（三） 赫塞布兰查德的情境理论,由美国管理学者保罗和肯尼斯布兰查德提出的。他们补充了另外一种因素，下属成熟度，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式会取得领导的成功。 成熟度指员工对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括： 工作成熟度下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。 心理成熟度下属追求成功、承担责任的愿望。,领导方式为：,命令型领导 领导者告诉下属应该做什么、怎样做及在何时何地做，它强调直接指挥 。 说服型领导 领导者既给下属一定指

16、导，又注意保护和鼓励下属积极性。 参与型领导 领导者与下属共同决策，领导者着重提供便利条件和沟通。 授权型领导 领导者提供不多的指导或支持，由下属自己独立地开展工作、完成任务 。,下属的成熟度,M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿； M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的工作； M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干； M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干。,赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段：,在此基础上，领导方式和任务成熟度之间的关系如图113所示。,图113 情境领导模型,结论有效领导方式的选择方法,情境论的总结,从上述三种理论我们看到，情境论从“适应变化”的原则出发，从领导自身行为特征和下属行为特征以及周围环境三个方面来考虑领导方式的实际效果。 所以，这个理论是一个相对较完