{企业管理咨询}新华信咨询公司项目工作思路

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1、中国银行绍兴分行素质模型与岗位分析项目建议书,2004年7月23日,本项目建议书为新华信与中国银行绍兴市分行（以下简称绍兴分行）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该

2、保密和版权约定； 对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 樊晓熙：010-64606868-125；13910162297； fanxiaoxisinotrust. 谢健乔：010-64606868-280；13910824852； 奚晓云：021-63917722-334；13585777137； ,保密和版权声明,.fdcew./,重要说明,该项目建议书基于我们对中国银行绍兴市分行需求提出的初步设想。这些初步设想是在对绍兴分行极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合绍兴分行实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （

3、2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合绍兴分行的咨询方案。,目 录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,本项目主要目标是通过对专业管理系列中的高级主管进行工作分析和建立核心岗位素质模型，以建立高效公平的招聘与人员甄

4、选晋升机制,新华信初步判断,岗位素质模型构建 与人员测评,招聘实施辅导,工作分析,建立岗位素质模型，并根据素质模型设计人员测评标准体系，为招聘、甄选等重要环节提供素质与能力要求方面的支持,充分运用工作分析和素质模型所提供的信息和工具，构建全面的招聘实施系统,通过核心岗位工作分析，建立岗位职责、权限体系、人员晋升道路与人员基本任职资格标准，以为人员招聘和晋升提供基础信息,项目内容,项目目标,目 录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,新华信将分如下三个阶段为绍兴分行提供咨询方案,工作分析

5、,素质模型与测评体系构建,协助绍兴分行建立规范化的招聘流程和体系 根据工作分析和素质模型的结果，建立绍兴分行目标岗位的招聘标准 根据人员素质测评体系，建立招聘测评体系,建立目标岗位素质模型，区分绩优与胜任绩效水平对人员素质的要求，以岗位素质模型库和系列素质模型库的形式表现 在素质模型体系建构的基础上，建立人员素质测评体系，以对考察该岗位任职者素质水平提供支持,通过对工作职责分析，建立对岗位工作内容的要求标准 通过对工作关系的分析，建立人员晋升的基本通道 通过对人员任职资格的分析，建立人员招聘、晋升的基本标准，这些标准主要是针对基本资格项目的,招聘实施辅导,第一阶段为目标岗位工作分析,工作分析,

6、素质模型与测评体系构建,通过对工作职责分析，建立对岗位工作内容的要求标准 通过对工作关系的分析，建立人员晋升的基本通道 通过对人员任职资格的分析，建立人员招聘、晋升的基本标准，这些标准主要是针对基本资格项目的,招聘实施辅导,新华信通过以下四个方面来对工作进行研究和分析,1.输入什么资源？,2.经过什么过程？,3.得到什么结果？,4.体现什么关系？,四个方面依次为： 1.工作的输入特征、2.工作的转换特征、3.工作的输出特征、4.工作的关联特征,一项工作为什么存在,.fdcew./,这四个问题将解释组织是如何运用各种资源实现价值增值过程的,（1）工作的输出特征，即一项工作的最终结果表现形式，如产

7、品、服务等，它界定工作任务和工作责任的基础，也是确定工作绩效标准的必要前提 （2）工作分析的输入特征，指为了获得上述结果，应当输入什么内容，包括人员、物资、信息、规范和条件等，是界定工作来源和工作条件的基础 （3）工作的转换特征，指一项工作的输入是如何转化为输出的，其转化的程序、技术和方法是怎样的，在转化过程中，人的活动、行为和联系有哪些。转换特征是界定工作方式的基础 （4）工作的关联特征，指该工作在组织中的位置、工作的责任和权利是什么，对人的体力和智力有什么要求，是界定工作关系和任职资格的基础，也是人员晋升招聘的基础,为了回答以上四个问题，新华信工作分析的成果工作说明书一般包括以下五个部分：

8、,. .,不同类别的人员有不同的工作分析关注点，运用不同的分析过程与模版，根据目标岗位特征，我们选择结果与能力导向分析方法,中高层及专业技术类,其它 岗位,生产类一线操作岗位,工 作 导 向 分 析,人员导向分析,更多关注工作结果与任职资格分析,均有侧重，但对工作环境关注较少,对具体操作及工作环境关注较多,结果与 行为导向,结果与 能力导向,行为标准 导向,*工作执行者；进行初期材料收集，大量的基础材料可以通过访谈和问卷甚至是观察得到 *执行者的上级：最终信息的确认者，也是绩效衡量标准、关键职责、权责关系的确定人 *组织的各种文字资料；进行信息补充，尤其当客户归纳能力较弱，难以归纳出职责时，常

9、常可以从现有的资料中总结提炼出信息 *人力资源部；也可为提供补充信息，并且是项目组的主要合作者，根据咨询方式不同，分担项目组的工作任务 *下属、顾客和用户；尤其可提供工作产出方面的信息补充 *工作分析专家、独立的第三者等；包括咨询师、新华信数据与材料也可作为“专家”提供支持,为了保障信息的可靠性和完整性，我们可以从以下五个方面获得有关信息,新华信工作分析主要运用访谈法、问卷法进行信息收集,访谈法运用： 通过一对一访谈获得各部门有关关键流程和工作情况概要信息 采取一对一访谈为主，问卷为辅的方法进行信息收集 通过主题专家小组法对问卷信息进行确认，并对一些任职者难以判断的信息进行确认，如 关键职责及

10、其绩效衡量标准与任职资格判断。 问卷法运用： 问卷采取半开半闭形式，并提供大量的数据库支持，帮助客户填写。包括职责模版、从业 经验模版、专业教育模版、资格证书模版、能力模版。答卷前可向客户提供培训。,新华信将充分运用工作分析数据库，为客户工作说明书写作提供直接支持，数据库包括四大类,部门职责与清单数据库：九大中心3450条数据 动词库：143项标准工作分析动词 相关能力数据库（基本个性特质要求25项，身体与运动能力要求15项，管理能力要求24项，其它能力要求10项） 行业经验与教育背景及资格证书数据库（14大行业118个职业；61类教育1350余项专业，36类，130种证书）,在工作分析过程中

11、，首先要对工作进行概述（参见问卷）,目标 数量 质量 服务.,限制 政策 原则 准则 监督管理,职位存在的理由 组织 指导 推荐 计划 操作活动,为最大限度地利用销售资源增加销售额, 扩大市场产品形象,在指定的销售范围区域内, 和公司政策规定指导下,制订销售策略, 观察, 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。,为了,做什么,在,例：大区客户销售经理,定义工作职责，找出本职位工作职责,步骤： 1、根据组织使命的分解，本职位应该做什么。 2、首先将职责类别找到，即本职位应该做那几方面的事情。 3、在职责类别之下，将为了完成这一方面的职责，应该具体进行的事情是哪些。描述主要的和常规性的

12、职责和任务内容。 4、所有的职责类别和具体任务，描述的格式为： “动词+名词宾语+进一步描述任务的词语” 5、动词要仔细选定，参考新华信动词库，表达出本职位在该具体职责上面的权利有多大或者应该如何做。 6、任职者职责的确定后向本职位的直接上级进行核对，填写进新华信职位分析问卷中,填写工作任务清单的同时进行时间消耗与重要程度两维指标确定，并提供相关权限信息，新华信将根据信息从中判断出核心职责与其衡量标准,.fdcew./,任职资格分析将根据新华信工作分析库，设计个性化数据库，为客户提供直接支持,行业数据库 教育培训数据库 个性与能力数据库,对专业技术人员和管理人员进行职业能力倾向界定，包括智力特

13、质、学识特质、动机特质、社交特质,例,例：工作说明书范本,最终形成目标岗位工作说明书,第二个阶段为素质模型与测评体系构建,工作分析,素质模型与测评体系构建,建立目标岗位素质模型，区分绩优与胜任绩效水平对人员素质的要求，以岗位素质模型库和系列素质模型库的形式表现 在素质模型体系建构的基础上，建立人员素质测评体系，以对考察该岗位任职者素质水平提供支持,招聘实施辅导,We are asking for a complete shift in mindset,框架 1. 确定岗位 2. 让人改变以适合岗位的要求 特点 鼓励员工在既定的规则下工作 鼓励专业化 以任务为基础，而不看重过程 把注意力放在内部

14、相对性及比较上 鼓励员工的升职,以岗位 为基础,以人 为基础,框架 1. 确定核心能力 2. 允许人改变岗位 特点 重点关注工作怎样被完成 超越具体的技术技巧，强调人的行为成分 开放多种职业生涯路径 不提倡层级系统，但鼓励职业发展阶段 认可组织内部不同层次的不同价值 促进组织内部的流动性,素质模型将以岗位为基础和以人为基础结合起来,速度型组织 服务型组织 创新型组织 学习型组织,高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系,合适的素质,适合做什么？ 投入,有效的行为,应该做什么？ 过程,高绩效,做了什么？ 产出,产品质量 客户满意度 市场占有率 投资回报率,特定的行为方式 产生工作

15、产出或结果 的工作任务及活动,知识技能 态度价值观 社会角色 个性动机,人的素质的不同层次 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己 认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通 过似乎无关的因素认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和 偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动， 引导和决定一个人的外在行动。,素质冰山模型：深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，传统的智力测验与一般的性向测试正逐渐被取代,知识 技术,社会角色,自我形象,品质,

16、动机,素质模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平,素质模型是知识、技能以及有助于个人或团队在企业中获得成功的哪些行为价值观的混合体，可分为三个层面,“我们企业的员工应该是什么样子的？” 行业特征与企业文化与战略特征决定的素质； 作为一个整体运用到组织中，要想成功，整个组织就应该具有的优势,个人层面 岗位素质：,“对我们企业销售类的员工应该是有什么素质要求？” 不同职群员工其之间的差别由不同类别工作的工作特征与要求不同带来的,职业层面 分类素质：,组织层面 核心素质：,“对我们企业的销售经理应该有什么样的素质要求？” 具体岗位要承担的角色或任务决定的的素质 是由职 业特征与岗位层级特征带来的,素质模型也是组织中通用的传达有关高绩效行为的“语言”，体现组织战略对员工行动的有效指引和聚焦，明确告诉员