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1、第八章 现代公司决策管理,第四章 现代企业经营决策与经营计划,第一节 经营决策概述,第二节 经营决策的方法,第四节 经营计划,第三节 产品决策,第一节,第一节,柯达或申请破产保护 反映迟钝致7年6亏,10月2日凌晨有消息称柯达已聘用一家专业处理重组事务的律师事务所，可能提交破产保护申请。在市场传出柯达破产传闻消息后，柯达股价大幅跳水，盘中暴跌幅度最高至68%，创下至少自1974年以来最高的单日跌幅。截至收盘，柯达股价报0.78美元，下跌0.91美元；过去一年中，柯达最高股价为5.95美元。 20世纪90年代巅峰时期，柯达公司市场价值曾一度超过300亿美元，然而，由于相机胶片的需求量下降以及带摄
2、像头智能手机的兴起，柯达市值已经下降了98%，目前已经不到6亿美元。 柯达公司巅峰时期是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。营业额一半以上都来自美国以外的市场。其中三万九千人在美国。公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地，向全世界几乎每一个国家销售种类众多的影像产品。,柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右
3、，而竞争对手富士已达到60%。 特别是从2000-2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的4 1亿美元，跌幅达到71%！ 在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在。 造成柯达危机最主要原因是反应迟钝。柯达过去当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾你的光。而现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。,柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而
4、对于数字科技给予传统影像部门的冲击，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。 由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！,从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传
5、统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。2004年1月，柯达宣布裁员其现有20%的员工，即当时7万名员工中的12000到15000人。柯达发言人说：“这是柯达面对现实从传统的影像业务到数字业务转型中，必须要做的事。” 柯达在过去7年里，曾有6年陷入亏损。但柯达公司作为百年老店，毕竟瘦死的骆驼比马大，柯达上个月宣布将出售多项专利技术，柯达CEO彭安东近日表示，公司已与多位潜在买家就此签署保密协议。预备售出1100项专利。预计这些专利可为柯达公司带来逾20亿美元的收入。,1,按决策问题的重要程度划分,(1）战略决策,(3）业务
6、决策,(2）管理决策,按决策的重复程度划分,2,（1）程序化决策,（2）非程序化决策,按决策使用的方法划分,3,（1）计量决策,（2）非计量决策,按对决策问题的把握程度划分,4,（1）确定型决策,（3）风险型决策,（2）不确定型决策,（一）调查情况，提出问题，确定目标；,（二）探索、拟定各种可行方案；,（三）评价和优选经营方案；,（四）实施方案和追踪检查；,1,2,3,4.2 经营决策的方法,决策的软方法与硬方法： 软方法：依靠决策者的知识、经验和判断的一类决策方法，主要作定性分析，用于解决非程序化问题。 硬方法：运用数学分析和电子计算机技术的一类决策方法，它是在定性分析的基础上做出定量分析，
7、多用于解决程序化决策问题。,（二）决策方法,1.确定型决策 2.不确定型决策 3.风险型决策,第二节,确定型决策方法,1,1,2,3,设乐观系数为0.65，则 EA100.65（2）0.355.8 EB7.7 EC4.25,4,5,（1）决策者欲达到的明确目标； （2）可供选择的两个以上的行动方案； （3）可估计、测算出的每个方案的收益 和损失情况； （4）能够预测出影响决策目标的决策者无法控制的各种因素、情况，以及它们发生的可能性（概率）。,1,2,2.决策步骤,2,1.决策树的结构,一个简单形象的决策树,阴,挡雨,带伞,不带伞,下雨,下雨,不下雨,不下雨,麻烦,淋雨,舒适,决策树法，是指对
8、可能发生的多层次的连续相关的事件用树的形式表示出来，并利用其进行期望值计算，从而做出决策的方法。,关于决策树的图示说明,决策结点：由此点引出不同方案,状态结点：由此点引出不同状态,损益结点：此点后标注该方案损益值,方案枝或概率枝,决 策 树 法 举 例,例：某企业现有两个投资方案：一是生产A产品，需投资300万元；二是生产B产品，需投资140万元。两种方案收益期都是10年。两种方案在不同销售状态下的收益值如下表所示：（万元） 请用决策树法进行决策。,解：（1）画决策树,1,A产品,2,畅销0.7,100,滞销0.3,20,B产品,3,畅销0.7,40,滞销0.3,30,（2）计算期望值,E11
9、000.7（20)0.310300 340万元,E2（400.7300.3）10140 230万元,（3）决策并剪枝,1,A产品,2,畅销0.7,100,滞销0.3,20,B产品,3,畅销0.7,40,滞销0.3,30,决策树分析法,4.3 产品决策,概念：就是确定企业生产商品的品种、数量、质量及其发展方向。是企业的一项重大战略决策。 产品结构决策： 单一产品决策和多种产品决策。,转产决策,转产决策要解决的问题是，以何种产品的生产去取代原有产品的生产。 应注意以下几点： （1）要准确预测市场需求。 （2）要符合国家的产业政策。 （3）考虑产品生命周期所处的阶段。 （4）应当尽可能利用原有的生产
10、设备和生产线。,企业进行盈亏平衡分析，掌握盈亏界限有十分重要的意义。在制定生产计划时，可以根据盈亏平衡分析，预先确定保本的销售收入额（或销售数量）及为达到利润目标的销售收入额（或销售数量）。,盈亏平衡点法：,4.4 经营计划,计划是从我们现在所处的位置达到将来预期的目标之间架起的一座桥梁。虽然我们很少能够预知确实的未来，但是，除非我们搞计划，否则就听凭自然了。 哈罗德孔茨 凡事预则立，不预则废。 论语,有关计划的名言,案例：,1960年，当第十八届奥林匹克运动会决定在东京举行时，精工计时公司就制定了为期4年的长期计划。计划以“让全世界人都知道精工的计时是世界第一流的技术与产品”为指针，以确立“
11、荣获全世界的信赖”为目标，隆重推出了“世界的计时精工表”这一引人注目的宣传主题。,计划把长远目标的实现分为三个阶段： 第一阶段是开发计时装置技术，说服主办单位使用该产品； 第二阶段是改进计时装置技术，开展以“精工计时表将被用于东京奥运会”的宣传活动中，运用传播媒介广泛宣传； 第三阶段是把精工表宣传与奥运会报道紧密结合，利用东京体育馆室内比赛大厅的竞技计时装置完工，举行盛大落成典礼为公司作宣传。计划的实施使精工表知名度大为提高，赢得了世界性的声誉。,概念：经营计划就是企业根据内部环境和外部环境的变化，在对其发展方向和奋斗目标做出战略决策的基础上，为获得更大的经济效益和发展能力，对未来一定时期的企业生产经营活动所做的具体布置和安排。 作用：指导；组织；监督控制。,经营计划的种类和内容,1,经营计划的种类和内容,2,经营计划的种类和内容,3,经营计划的 编制、审定、执行与调整。 滚动计划法： 长短结合，远粗近细， 始终保持弹性。,
