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1、郑州亚细亚案例分析,内部控制失败案例,目 录,1、亚细亚公司简介,2、公司内控存在的问题分析,3、给我们的启示,公司简介,郑州亚细亚集团曾获得过几个“全国第一”： 全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐； 第一个创立自己的仪仗队； 第一个在中央电视台座广告 当年的亚细亚集团以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象“亚细亚现象”。来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员前来亚细亚参观学习。,发展简介,1、1989年，河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立郑州亚细亚商场股份制企业。 2、1989年5月正式开业，由王遂舟出任商场总经理。 3、1989年
2、12月，销售额达到9000万元。 4、1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一跃而名列全国大型商场第35位。,5、1990年-1993年，亚细亚的营业额每年均以30%以上的速度递增。 6、1993年9月，以郑亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。 7、1994年初，亚细亚总经理王遂舟获得了年度全国十大杰出青年殊荣，总经理亲自带队，冲出河南，南征北战，选址、谈判、建设，在各地建立大型连锁商场,8、1994年秋，亚细亚总经理在海南成立了海南亚细亚商联经营总公司，并任法人代表，遥控指挥郑亚集团，从此，郑亚集团及郑亚商场更是陷入混乱。 9、1995年初，亚细亚的总公司董事长
3、易人，产生股权纠纷。从此郑州亚细亚集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。董事会就对亚细亚的领导大撒手，领导和监督更是形同虚设。,10、1997年，王逐舟辞去亚细亚商业经营总公司总经理及郑州亚细亚集团股份有限公司总经理职务，退隐养病。 11、1998年，西安、北京等连锁店的停业。 12、2000年，“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商，亚细亚集团已激情燃尽，猝然瓦解，仅剩下少人问津的残砖破瓦。最终全面瓦解!,面对这残酷的事实，人们众说众说纷纭。 导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一 。,二、公司内部控制存在的问题分析,内部环境,监控,控制活动,风险
4、评估,信息与 沟通,（一）控制环境失败,反观亚细亚集团的内部环境，可以发现以下四点的重大失误： （1）经营者品行、操守、价值观 （2）董事会 （3）人事政策与员工素质 （4）企业产权关系及组织结构,（1）经营者品行、操守、价值观,1992年11月，亚细亚商场总经理王遂舟在海南注册了海南亚细亚商联总公司（简称“海南商联”），郑亚集团没有投资，法人代表是王遂舟本人。郑亚集团公司重事会作出决定，委托海南商联管理和经营郑亚集团股份公司;并在郑亚集团董事会1995年6月28目的会议纪要中，明确规定董事会同意海南商联按销售额1%的比例提取管理费。于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式，并与郑亚集团
5、一套人马，两块牌子，总部设在广州。从此总经理在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。,于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式，并与郑亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。从此总经理在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。 王遂舟既是海南商联的法人代表，又是郑亚集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是亚细亚的信誉和人员被海南商联利用，亚细亚的经营利润被海南商联占有。而这一切都是无偿的。,又如，南阳亚细亚商场借到贷款两千万元，股东高某却要了600万元，询拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高某却对欠债人说，你不要向南阳还债了，你把两
6、栋楼房给我，南阳的钱由我还。最终，南阳亚细亚分文未得。 上述事实只是郑亚集团暴露出来的极小部分，但已能说明郑亚集团经营者的品行与操守状况。,（2）董事会,企业内部控制环境的一个重要要素是董事会，并认为企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到正确的监督和引导作用。,在郑亚集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态。郑亚集团公司的注册日期是1993年10月，但直到1995年6月才最后确立。在近两年的时间里，集团公司决策层一直处于不断演变的状态之中，没有按章程规范化运作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理王遂舟一人拍板。只要他签字同意，别人就可建个亚细亚，如
7、许昌、安阳、洛阳、商丘的亚细亚都是他签字同意的。在郑亚集团，总经理成了国王，董事会如同虚设。,（3）人事政策与员工素质,人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。那么，郑亚集团的人事政策与员工素质如何呢? 1.以貌取人。1995年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人员严重不足。亚细亚从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长，其他人员则当营业员。,2.随意用人。亚细亚商场艺术团的报幕员周某，不会管理不会看帐，被任命为开封亚细亚商场的总经理。3.任人唯亲。亚细亚某领导的一位
8、表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理;某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任;就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。,4.排斥异己。亚细亚曾有四位年轻的副总，因他们不附和总经理的意见，在1990年借故被派往外地办事处。1991年夏，亚细亚驻外办事处撤销，四位副总返回商场时，他们的位置已被别人取代，接着半年闲置，被调离商场。,（4）企业产权关系及组织结构,郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同个出资200万元设立的股份有限公司，其中，租赁公司102万元，占51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。由于郑亚商场计划在1992年改组成股份
9、有限公司，面向社会公开发行股票。 按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。,由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。,于是，亚细亚上市未能做成，但虚拟的股权转让己被河南省体改委等政府职能部门认定，即河南建行租赁公司51%的股权转让给海南大昌实业发展公司18%，转让给广西北海巨龙房地产公司10%;中原不动产公司49%的股权转让给海南三联企业发展公司18%，转让给海南汇通信托投资公司18%。 由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋了了一个巨大的
10、资金隐患。特别是后来中原不动产公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认。郑亚集团产权关系混乱局面就此形成。,郑亚集团设有一个货物配送中心，其职能是为郑亚商场本店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接定货，目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的批发价高出许多，甚至高于自由市场上的零售价!货物配送中心实际上成了一个大黑洞。,（二）风险意识不强,环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。郑亚集团如何进行环境控制和风险评估呢? 郑亚集团总经理王遂舟，对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及到
11、对风险的认识和把握问题。,第一，对市场认识不足，对形势认识不足。在我们前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。“ 第二，“过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败；”,第三，“面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步。” 第四，“抗风险能力差，一遇事阵脚就乱了。” 这几个教训说明，在郑亚集团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理机制，因此抗险能力极低。,（三）缺乏适当的控制活动,郑亚集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，
12、也是名存实亡，未实际发生作用。 看一组数据:亚细亚一年一度的场庆花费都超70万元;集团某股东从郑亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余500万元商场帐面和收据显示是“工程款”;集团另一个股东1993年借走商场57万元，也无人催要；1997年，郑亚商场管理费用就高达18.6亿元。郑亚集团的控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现。,（四）信息沟通不顺畅,一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。 在郑亚集团内部，信息沟通系统几乎不存在。据称，集团内部一不需要成本信息、二不计算投资回收期及投资回报率、三不收集市场方面的信息。 会计信息系统由管理层随意控制，造成
13、资金被大量挪用，却不知去向何方。在郑亚集团，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。,（五）内部监督缺乏,要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。在亚细亚，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发言权，可见内部监督极度缺乏是既成事实。,三、带给我们的启示,亚细亚集团内部控制的五个要素皆存在问题，从而导致了企业的倒闭，尽管这是我国企业的一个个案，但这种现象却颇具普遍性。 目前世界经济发展的国际化和一体化，使我国的销售业越来越受到严峻的挑战。若以亚细亚集团当年的经营管理状况去应对竞争和挑战，其结果不难预料。因此，如何提高自身的竞争力，建立健全内部控制，提高内部控制的效率和效果成为参与竞争的前提条件。,但是，我国很多企业还未意识到内部控制的重要性，对内部控制还存有很多误解，以为内部控制就是一堆堆的手册、文件和制度，或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制等，对企业内部控制没有系统的概念。 对我国企业内部控制的改进，可从两方面入手： 第一是由权威部门制定内部控制的标准体系; 第二是对企业内部控制的审计作出强制性的安排，做到二者并举。,
