《{企业管理咨询}决策与管理咨询》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业管理咨询}决策与管理咨询（27页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、本章教学目的和要求： 明确决策的含义及其在管理中的地位 概述决策制定过程的步骤 区分常规决策与非常规决策 识别不同层次面临的不同决策问题,Copyright by wuzhijun,本章教学目的和要求： 区分确定性、风险性和不确定性决策情况 掌握各种具体的定量决策方法的原理 了解当前管理咨询业务的现状及运作方式 运用各种决策方法管理决策活动,Copyright by wuzhijun,本章讨论的问题： 什么是决策？决策一般包括哪几个方面？ 在确立决策目标时，要注意哪些要求？ 如何理解“决策是一个动态的系统反馈过程”？ 为什么决策标准有最优与满意的区分？经常采用的具体决策标准有哪些？,Copyr
2、ight by wuzhijun,本章讨论的问题： 什么是常规决策和非常规决策？如何区分这两种决策？ 什么是确定型决策、风险型决策和非确定型决策？划分这些决策类型的标准是什么？ 目前管理咨询业的现状及存在的问题是什么？如何开展管理咨询业，企业如何看待借用外脑？,Copyright by wuzhijun,本章需阅读的文献： 美斯蒂芬P罗宾斯著，黄卫伟等译：管理学（第四版），中国人民大学出版社1997年4月。 吴照云等编著：管理学，经济管理出版社2000年1月。 厉以宁、曹凤岐主编：中国企业管理教学案例，北京大学出版社1999年10月。 美约瑟夫M普蒂、哈罗德孔茨著，丁慧平等译：管理学精要，机械
3、工业出版社1999年1月。,Copyright by wuzhijun,第一节 决策过程,Copyright by wuzhijun,决策制定过程,识别 确定决 给标准分 拟定 分析 选择 实施 问题 策标准 配权重 方案 方案 方案 方案 评价决策 效果,Copyright by wuzhijun,决策制定过程,步骤1：识别问题 步骤2：确定决策标准 步骤3：给每个标准分配权重 步骤4：拟定方案 步骤5：分析方案 步骤6：选择方案 步骤7：实施方案 步骤8：评价决策效果,Copyright by wuzhijun,第二节 决策的类型,Copyright by wuzhijun,决策的类型,常
4、规决策和非常规决策，又称程序化决策与非程序化决策 决策的两大类别和三个层次 两大类别：战略决策和战术决策 三个层次：高层领导者的决策、中层管理者的决策和基层执行者的决策 确定型决策、风险型决策和非确定型决策 单目标决策与多目标决策 个人决策、群体决策,Copyright by wuzhijun,第三节 定性决策方法 一、定性决策方法的一般概念,风暴式思考（Brainstorming）是由被称之为“风暴式思考之父”的AF 奥斯本提出的方式，是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不断集中和精化。,电子会议（Electronic meeting）是将专家会议法与
5、尖端的计算机技术相结合的一种最新的定性决策方法。,德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见日趋一致，最后做出最终结论。,专家会议法是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，作出判断，最后综合专家们的意见，作出决定。,二、定性决策方法：,专家会议法、,德尔菲法、,电子会议,头脑风暴法、,Copyright by wuzhijun,第四节 定量决策技术
6、 一、定量决策技术的一般概念 二、定量决策技术的类型,Copyright by wuzhijun,第五节 管理咨询 一、管理咨询业务的发展 二、目前管理咨询业存在的问题 三、美国麦肯锡咨询公司运作程序 四、罗兰贝格咨询公司运作程序 五、开拓中国的咨询业务,Copyright by wuzhijun,管理咨询业务的发展与规范,基础与大厦基础工作的规范化 速决战与循序推进作业程序的规范化 树木与森林组织结构的规范化 “有所为”与“有所不为”业务定位的规范化,Copyright by wuzhijun,咨询作业程序,目标市场开拓 初步洽谈 前期调研，探讨客户问题，提出项目建议书 确定项目，组建课题组
7、 制订工作计划 签订咨询协议书 收集数据，分析问题 提供阶段性成果及与客户交流 综合分析，写出报告 通过咨询报告评估 咨询方案汇报会 培训客户人员 协助实施 工作总结,Copyright by wuzhijun,麦肯锡咨询公司服务范围和项目,公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。 主要业务范畴：为各类客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。 集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。,Copyright by wuzhijun,麦肯锡咨询
8、公司目标、使命,麦肯锡咨询公司的目标是： 1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。 2、对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。 3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。 麦肯锡咨询公司的基本使命： 帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。,Copyright by wuzhijun,麦肯锡咨询公司的指导原则,为客户服务：保持职业水平；为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客户的资源。 公司建设：全球一体化；择优用人；对自己人真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围；有效管理公司的
9、资源。 成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。,Copyright by wuzhijun,麦肯锡咨询公司的价值观,客户利益高于公司利益 做到真实、诚实、可信 靠专业水准赢得客户的信任 保持独立性、专业性和职业道德 做自己有能力、有经验可以做到的事，一些项目宁可给更专业的小公司去做。,Copyright by wuzhijun,麦肯锡咨询公司的专家队伍,麦肯锡目前拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据1997年初统计，MBA占49%，具有博士学位的占16%。 在招
10、聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士进行交往的能力。,Copyright by wuzhijun,麦肯锡咨询公司的工作原则,在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：1、该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会；2、没有实质性的实施障碍。 在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。 麦肯锡和客户共同解决问题，而非替客户解决问题。 如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，则认为工作并没有完成。 麦肯锡公司要为客户所有信息保密的原则。,Copyright by wuzhijun,罗兰贝格公司的经营理念,公司的使命是以增
11、强客户长期竞争优势，提高其创利能力，辅助客户成长壮大为宗旨。 咨询公司所销售的并非知识产品（咨询报告），而是知识产品对解决客户所能提供解决实际问题的服务成果。 咨询公司是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功，它的产品不同于实物形态产品，客户付款后和咨询报告的提交并不等于工作的完成。 咨询公司的投入主要是咨询专家的人力投入。 设法把个人在咨询研究开发中的独创性（领先的技术、方法和工具）与集体的智慧结合起来引导咨询人员共同分享拥有的知识，把公司建成知识型公司，以利于咨询人员进行创造性合作是咨询公司主管的职责。,Copyright by wuzhijun,罗兰贝格公司的咨询程序,与被咨询企
12、业共同确定问题 分析企业现状 听取分析结果 确定咨询目标 调查研究 提出改进建议 方案的经济性、可行性评价 推荐（确定）实施方案 提出行动计划的细则 方案实施 实施效果检查，提出补充建议,Copyright by wuzhijun,罗兰贝格公司的咨询方法,领导能力分析。分析领导经营思想、领导方法和经营过程。 企业组织结构分析。弄清是否符合竞争要求，有否重复及低效率环节。 销售部门人员分析。分析人员能力、思想是否符合国际市场的需要。 提出咨询问题。 提出改进建议，并进行评价。 推荐实施方案。 方案实施。,Copyright by wuzhijun,罗兰贝格公司咨询服务的成功经验,随着知识经济时代
13、的来临及管理咨询市场需求的增长，公司不断对咨询人员提出新的要求。 广泛的行业知识及来自世界各地的咨询案例经验是成功咨询的基础。 在团体知识基础上共享的数据、信息和个人专有技术与经验对咨询公司的成功非常重要。 与客户携手并进的工作方式是做好咨询的关键之一。 有一套完整的咨询人员选拔、使用、培养与考核的科学方法。 不断加强咨询公司的基础建设。,Copyright by wuzhijun,罗兰贝格公司开拓中国咨询市场的思路,1、战略和组织 高需求，特别在竞争激烈的领域（如消费品） 国际化，业务组合和成长战略 为适应竞争和取得增长而进行公司组织机构的重新设计 2、民营化、兼并与收购 加快国有企业改革 托管经验，在东欧和德国的经验 3、降低成本 来自与国内、国际竞争和降低进口税所造成的强大压力,Copyright by wuzhijun,罗兰贝格公司开拓国际客户咨询市场的思路,1、结构重组企业营救 困境中的合资企业寻求帮助的需求增加 2、销售和市场营销 是绝大多数合资企业和外国子公司的第一大问题 3、监控 在合资企业和外国子公司成立并经过首轮增长之后，监控成了他们的问题 4、人事 是主要的瓶颈，短期内不会改变,Copyright by wuzhijun,
