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1、,*市电力局 多种经营发展战略规划 （纲要）,*市电力局多种经营处 企业组织与发展战略研究所,1,2,第一部分 发展战略定位和目标,1 多经概况 2 业务状况 3 根本使命 4 经营理念 5 战略定位 6 战略活动,3,4,5,6,根本使命,总体使命表述 以电力设备制造和采购、电力工程设计施工和安装，以及相关电 力辅助服务为业务主线，通过提供高质量、高效率、为用户创造 价值的产品或服务，参与全面市场竞争，为股东和员工创造利益， 并树立企业品牌，实现自身的持续发展，同时为电力主业提供支 持，实现主业和辅业的相互促进和协调发展。 企业价值定位 为用户创造价值，为股东创造利益 为主业安置员工，为自身
2、寻求发展 树立企业形象，创造企业品牌 立足电力行业，多元协调发展 奋斗目标 近期：到2003年实现营业收入19亿（每年递增20%），利润2亿； 中期：到2005年实现营业收入24亿，实现利润3亿。,7,8,9,10,地位定位 是电力局改革和发展战略的重要组成部分；是全局持续 发展的重要支柱；是保持职工队伍稳定的重要前提。 战略步骤 在强化内部管理，提高技术含量的基础上，全面进入市场， 培育持续竞争能力，用3年左右时间基本完成现代企业制 度改造；到2005年以资本为纽带的方式理顺与主业的关系， 把多经企业改造成为市场化的法人实体和竞争主体。 到2003年完成现代企业制度改造，到2005年走上以市
3、 场化法人实体参与市场竞争的健康发展轨道； 到2003年培育多元产业的雏形，2005年多元结构基本 形成，新经济增长点快速成长； 到2003年来自外部市场的收入比重达到30-40%，到 2005年形成内部市场和外部市场两条腿走路的格局.,11,12,13,内部有利条件 资源条件 产业基础：依靠主业，培育了一批多经企业，且具一定竞争基础 资本基础：完成了资本的原始积累，具备一定规模和资金实力 人员基础：内部人员比较精干，劳动生产率在同行中领先 技术基础：积累了丰富的技术经验，在基础产业（电力设备制造 业）领域有一定的技术人才优势 信用基础：电力行业有良好的企业信誉和资产信用 市场条件 在一定时期
4、内可以进一步依托现有条件，利用主业市场 了解市场需求特点和市场变化情况，有一定的市场营销基础， 各个多经产业已经面向市场，或正在走向市场 管理条件 内部管理较兄弟单位规范，效益处于全国同行前列,14,内部制约因素(1) 观念转变滞后：由于垄断行业的影响，员工长期以来危机意识不强， 员工的开拓意识严重滞后。观念障碍将成为企业改 革的首要问题内部制约的根本点。 机制不够灵活：由于体制的问题，企业缺乏足够的动力和压力去变革 机制，在这样的条件下只能自己给自己加压，必须花 大力气去变革机制机制变革是改革的突破点。 激励机制不足：员工干和不干一个样，干多干少一个样；分配中的平 均主义严重；分配方式单一；
5、相当部分员工缺乏主动 性、创造性和开拓性地工作的动力。 人事自主不够：由于多经企业的人事同样要全局统一安排，出现企业 “想要的人要不到，不想要的人都进来”的现象；而且 员工能进不能出;能上不能下制约了企业的人员结构调 整。总体而言，企业人员素质不够高；人员结构老化 现象依然存在。,15,内部制约因素（2） 人力资源缺乏：电力行业（包括辅业）是技术密集型、资金密集型企业， 人力资源是企业发展的宝贵财富，由于人才引进机制的 不合理，导致适应现代高新技术发展需要的管理人才、 商务人才、金融人才、技术人才缺乏，制约了企业新经济 增长点的培育。 优势产业不明：现多经产业内部由于依靠主业，基本有较好的经济
6、效益， 但放市场上看，优势产业到底是什么？优势技术到底有哪 些？竞争优势究竟在什么地方？这些问题是不明确的。假 设电力设备制造业放在完全竞争的市场中去，还能不能生 存？这个问题还没有引起足够的重视。 生产成本偏高：由于内部成本管理和控制（包括人员成本）困难，且内部 管理经验和手段不足，同时企业缺乏压力，生产成本偏高， 导致产品竞争力不足。,16,17,18,核心能力确立,核心能力是杭州市电力局多种经营发展的根本性能力，是多经产业实现持 续、稳定发展的内在条件，没有核心能力，当主辅分开后，企业很可能会 丧失所有优势或大打折扣。 多经企业经过近10年发展所积累的技术和经验优势，是十五期间竞争优 势
7、的源泉。 把技术优势转化为品牌优势，其途径是所有活动实现真正的顾客价值导向。 以上两点，现在还不构成核心能力，但应该是企业在十五期间必须着力培 养的两个能力，使之转化为持续竞争优势。因为： 由于其他地区同行企业也具体了同样的技术和经验，如果真正市场化，没 有了地方主业保护，这种优势也会失去，因此，当务之急是如何做得比 别人更好。 暂时的“做得比别人好”是不能带来持续竞争能力的，根本上取决于企 业的经营活动是否能满足用户的价值需要。 注：核心能力指与其他同行相比或与竞争对手相比，本企业所拥有的、不可模仿 的、独特的能力和资源。它是企业取得持续竞争优势的基础。,19,20,21,业务选择定位（续）
8、,核心业务 有良好技术优势和市场基础的电力设备制造业务、电力基建安 装业务和电力物资供应业务。这些业务与电力主业关联性较强， 有一定的竞争能力。 非核心业务 关联度不强，市场空间有限，又不能作为以后支柱产业培育的 业务。包括广告公司、电力服装市场、电力汽车修配厂、电力 生活服务公司、电力培训中心等。,22,23,现有业务重组,指导思想,专业精深：围绕电力建设做强、做深、做大核心业务 业务互动：各专业相互促进、优势互补、协调发展 业务开拓：根据未来产业发展特点，结合自身优势，培育新 的经济增长点,重组思路,以业务流程为主线，以实现业务互动发展为原则，以业务关联 程度大小为标准，以资源共享为基础，
9、以提升整体竞争能力为 目标，构建新的产业组织，提升规模优势，实现协调发展。 依据这样的思路，建议把现集团公司下属的企业重组为5家企 业，对于新兴产业，如果与现有业务关联程度不高，则可以单 独设立企业。,24,25,26,电力设备制造公司：在从事现有业务的基础上，新开发的设备制造业 务都整合到该公司。 电力广告公司：在从事现有业务范围的基础上，适当扩大业务范围 电力实业发展公司：在业务主线之外的其他业务。 重组企业：电力修配厂、电力生活服务公司、电力四季服装城 几点重要说明： 特别要强调的是，业务重组不是简单的权力集中，而是资源的整合， 不能因为业务重组而影响原企业的积极性。 通讯调度业务建议在
10、自动化工程方面作为新的经济增长点加以培育， 2003年之前放在电力工程建设股份有限公司里面，到2005年（或条 件成熟后），可以单独成立股份公司，成为独立二级法人。 电力实业发展公司中，电力广告公司作为主体；电力修配厂逐步退 出；电力生活服务公司、电力四季服装城可采取维持策略。 以上重组后公司的名称仅作为参考，具体由集团公司讨论决定,业务重组方案（续）,27,28,战略协调整合,29,30,31,32,33,34,35,36,37,业务发展的核心问题 围绕企业发展战略，对核心业务要“送一程、推一把”。“送一程”即利用 与主业紧密结合的有利条件，对未来重点业务给予政策扶植，加大研究开发 经费的投
11、入力度，在政策和自主权方面给予更大的灵活性，“推一把”即尽 快把重点业务推向市场，优先发展成为市场主体。 把技术平台和市场网络平台的构筑，作为业务发展的重点。技术平台包括电 力设备制造技术的开发、电力网络自动化技术的开发，和电力工程施工资质 的提高。市场网络平台包括可共享的市场营销网络的开发， 客户资源的开发和客户信息系统的建立和完善。要不断开发外部市场，关键 在于为客户提供高质量、合理价格、及时交货的服务，通过为客户着想、为 客户设计的经营策略，赢得顾客。每个重组后的企业既要开发各自的客户源， 同时，要注重企业之间的信息交流。 各个企业要培育其核心竞争能力，同时，集团公司（多经企业体系）也要构 筑共同的竞争资源，包括企业文化建设、企业品牌建立、人力资源开发等。 集团公司和专业化企业之间相互协调。集团公司注重产业协调、资源配置， 建立共有资源；专业化企业则培育各自领域的竞争优势；管理过程实行战 略集中，战术分散的策略。,38,39,40,41,42,43,44,45,
