《{企业管理咨询}某航空集团财务管理体系咨询项目建议书》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业管理咨询}某航空集团财务管理体系咨询项目建议书（129页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、财务管理体系项目建议书,2005年10月,东方航空集团公司,中华财务会计咨询有限公司,第一部分：项目建议方法论 第二部分：项目计划、人员、费用预算、经典案例 第三部分 ：附件,本项目建议书的内容构成,项目背景 中华咨询对客户的理解 中华咨询对项目需求的理解 财务管理体系方法,目录,东方航空集团基本资料,企业内部控制系统,控制目标,销售与收款,采购与付款,生产,现金,固定资产,投资与筹资,组织结构,人力资源,信息系统,战略和预算,绩效管理,信息系统,管理控制,会计控制,内部控制整体框架,控制环境,诚信的原则和道德价值观,评定员工的能力,董事会和审计委员会,组织结构,管理哲学和经营风格,责任的分配
2、与授权,人力资源政策及实务,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,风险评估,目标,风险辨识和分析,环境变化后的管理,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,控制活动,高层经理人员对企业绩效进行分析,直接部门管理,对信息处理的控制,绩效指标比较,实体控制,分工,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,监控,持续的监督活动,个别评估,报告缺陷,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,内部控制的 神经系统,信息与沟通,信息系统,沟通,大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤,1、梳理业务流程，确定内控关键环节；,2、强化授权管理与控制；,3、建立风险管理控制体
3、系；,5、建立完整的内部控制体系；,4、加强内部审计，完善监控职能；,6、通过管理信息化促进内部控制的实施；,梳理业务流程，确定内控关键环节,设计步骤： 确定控制目标 整合控制流程 鉴别控制环节 确定控制措施,开发新产品/服务流程,产品/服务战略 制定流程,市场研究 分析流程,研发执行流程,产品选择 决策流程,产品/服务 计划评估流程,产品/服务 技术文件 准备流程,产品/服务资料 维护及变化 管理流程,市场营销及 销售战略流程,销售量预测 流程,市场及客户 研究流程,广告、促销和 销售支持流程,产品/服务 价格确定流程,销售报酬及 激励计划 制定流程,客户关系的建立 和维护流程,订单/合同
4、确认流程,客户信用 评估流程,客户服务 计划制定流程,收款/发票流程,制定/维护 采购战略流程,制定采购计划 与实施过程流程,供应商资质 管理流程,供应商关系 发展流程,采购产品/服务 流程,产品/服务 接收流程,付款管理流程,生产制造 战略制定流程,生产计划流程,定单变化 执行流程,生产制造流程,过程控制和 质量管理流程,产品包装流程,制定服务 战略流程,制定服务需求和 服务能力 计划流程,提供服务流程,服务质量 控制流程,分销网络 建立流程,物流需求与 能力计划流程,产品交付管理 政策制定流程,货物储存、移动 及跟踪流程,无效/危险货物 分类及控制流程,进出口货物跟踪 记录及文件 处理流程
5、,客户培训流程,客户询问/ 意见搜集及 反馈流程,上门服务流程,折扣、保修政 策制定及 实施流程,客户合同 管理流程,仓储、运 输流程,提供服务 流程,制造流程,采购流程,订单执行流程,市场营销与销售流程,售后服务 流程,Process,Sub-Process,企业流程系统业务流程,企业流程系统管理流程,战略、计划及绩效管理流程,财务管理流程,人力资源管理流程,信息管理流程,投资、资本经营管理流程,其他管理支持核心流程,1. 信息资源规划流程,2. 数据结构设计流程,3. 信息交流结构设计流程,4. 软件开发与应用流程,5. 信息系统维护管理流程,6. 用户支持流程,1.投资管理政策制定及决策
6、流程,3. 资本经营决策控制流程,4. 资本经营项目管理控制流程,5. 项目评估和报告流程,1. 公共关系管理流程,2. 法律管理支持流程,3. 行政服务管理流程,4. 党团管理流程,1. 战略制定流程,2. 年度目标计划制定流程,3. 绩效管理/财务管理政策制定流程,4. 财务/绩效监控流程,5. 绩效管理流程,6. 质量及服务管理控制流程,7. 业务流程设计及改造流程,8. 组织及岗位设计及改造流程,9. 建立政策及程序流程,1. 应收帐款管理流程,2. 应付帐款管理流程,3. 工资管理流程,4. 总帐管理流程,5. 税务计划与管理流程,6. 现金计划与管理流程,7. 预算管理流程,8.
7、资本性支出管理流程,9. 资产管理流程,10. 权益及负债管理流程,11. 财务报告管理流程,1. 人力资源规划流程,2. 招聘/解聘管理流程,3. 教育、培训及员工发展管理流程,4. 员工沟通管理流程,5. 绩效跟踪反馈流程,6. 激励和员工薪酬管理流程,7. 员工服务/支持流程,2.投资管理实施与监控流程,中华咨询流程控制评估标准的三维框架,1、两类评估对象 业务单元 行为活动 2、三种评估目标 经营效益和效率（包括资产保值增值） 财务报告的可靠性 合法合规性 3、五种组成要素 控制环境 风险评估 控制活动 信息沟通 监管,流程控制评估的意义,1、降低违规风险 2、降低财务数据重报瞒报风险
8、 3、建立持续有效的监管流程 4、关注业务流程，提高流程效率，降低运营成本 缩短流程运行周期 简化和删除多余及低效的控制 提高控制制度设计的有效性 加强内部审计费用的管理 加强经营业务管理,中华咨询流程控制项目基本流程,内控 报告的形成,方法,管理技术,财务报告,单元控制,相关流程,流程风险,控制设计,控制实施,控制改进,内控 报告,建立基础,评估现状/识别相关流程,编制文件/评价关键流程,控制缺口解决方案设计,控制缺口解决方案实施,报告,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进,流程管理,评估管理,知识管理,确定项目发起人 确定项目组成员 明确角色、责任
9、和资源 制定项目计划 在方法和报告内容方面达成一致,工 作 内 容,中华咨询流程控制项目基本流程,完成诊断评估 识别相关流程 制定财务结算流程 审核认证流程 确认外部审计人员 制定工作计划及时间安排,工 作 内 容,中华咨询流程控制项目基本流程,第一阶段：识别相关流程,重要性标准： 影响财务报告表述的公允性 实质性,虚假表述风险标准： 账面记录的准确性 通过监管和分析发现错误的能力 计算方法的复杂性 受实质性错误的影响程度,说明： 红色：用流程分类方法确定评估程序 黄色：如果单元实体的控制有问题，使用流程分类方法；如果单元实体的控制较强，则对监管控制进行评估 绿色：除非管理者要求，不需进行评估
10、 评估结论必须通过分析和监管得出,高 重 要 性,虚 假 表 述 风 险 高,业 务 单 元 B,业 务 单 元 A,企 业 法 人,中华咨询流程控制项目基本流程,财务报表要素排序矩阵,第一阶段：识别相关流程,财务要素/业务流程矩阵,说明： 这是一个典型的例子，业务流程项目是从流程分类表中选取的。 这个矩阵建立起了财务报表要素与关键业务流程之间的联系。 流程等级分类框架是选择评估程序的有效工具,中华咨询流程控制项目基本流程,第一阶段：识别相关流程,流程等级分类矩阵,信息安全,财务报告,收入确认,产品和 存货管理,原材料管理,应收账款,资金/现金 管理,诉讼及其它 或有事项,工资,应付账款,计划
11、预算,合同管理,市场营销,无形资产,递延费用,旅游/娱乐,高 对经营的重要性 低,低 控制/流程发生问题的可能性 高,说明： 红色：所有项目适用2-3级评估 黄色：相关项目的关键监管活动适用1-2级评估 绿色：关键监管活动适用1级评估或不需评估,注：这一工具以复杂性和成熟性为基础对流程进行等级分类，因此需要明确每个流程对经营战略的重要性及其在相关领域出现问题的可能性。,中华咨询流程控制项目基本流程,说明： 对应要素等级矩阵识别关键财务报表要素 对应流程等级分类框架识别关键业务流程 必须将关键流程与关键财务报表要素相联系,中华咨询流程控制项目基本流程,财务报告要素等级分类 定制的流程方案 流程等
12、级分类 基本的流程文件 财务结算流程 其他流程 流程和控制知识库 第二阶段工作计划,形 成 文 件,中华咨询流程控制项目基本流程,规范目标流程，包括风险和控制 评价控制制度的有效性 验证控制的实施效果 评估员工的角色和责任 评价组织的合法合规性,工 作 内 容,中华咨询流程控制项目基本流程,第二阶段：风险和控制文件编制流程,使用流程分类表可分析关键风险的来源并追溯到子流程,将投入、运营、产出的每个流程形成文件，并确认关键控制点,识别每个流程及子流程的相应风险,比较新流程与原工作程序的差别，改进工作程序,编制每个子流程的流程图,编制风险控制矩阵,中华咨询流程控制项目基本流程,财务报告审核结论 流
13、程图定稿 风险及控制文件 控制缺口认定 第三阶段工作计划,形 成 文 件,中华咨询流程控制项目基本流程,内部控制报告流程,第二阶段：风险和控制文件编制流程,47位重要管理人员接受了管理控制环境问卷调查。其中：财务管理者人、运营管理者12 人、营销管理者8 人、人力资源管理者4 人；副总裁及以上级别23人、部门经理及以下级别24人。 调查问卷共设67个问题，调查结果用以分析管理控制环境特征。,文件举例：问卷调查,内部控制报告流程,第二阶段：风险和控制文件编制流程,文件举例：问卷调查,内部控制报告流程,第二阶段：风险和控制文件编制流程,1 控制环境,2 风险评估,财务报告审核中发现的问题及建议,问
14、题,建议,管理措施,1 ）行为规范 企业缺乏成文的行为规范。 行为规范可以指导员工在法律和道德允许的范围内以恰当的方式从事各项活动。,2 ）风险管理程序 企业没有成型的总体目标。 一个企业要有有效的控制，必须建立明确的目标。 企业的总体目标包括对未来愿景的宽泛描述，以及相应的战略规划。,制定正式的行为规范文件，要求所有员工理解并认同。 行为规范的基本原则是公司的所有经营活动必须符合最高道德标准，必须遵守所有相关法律法规。 为了监督行为规范的执行情况，人力资源部将要求所有员工签署书面文件。,行动计划： 员工签署书面文件提交人力资源部。人力资源部将审核员工行为记录，以保证行为规范的执行。 人力资源
15、部应建立有效的审核机制。 责任人： 人力资源主管副总 完成时间：*年*月*日,确定企业经营目标，制定整体战略规划，并充分沟通。,行动计划： 重新描述公司使命，关注客户、员工和企业发展。 公司使命将传达至每一位员工。 责任人： 首席执行官 完成时间：*年*月*日,文件举例,大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤,1、梳理业务流程，确定内控关键环节；,2、强化授权管理与控制；,3、建立风险管理控制体系；,5、建立完整的内部控制体系；,4、加强内部审计，完善监控职能；,6、通过管理信息化促进内部控制的实施；,集权、分权适度原则。首先保证公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，在此基础上实行适度的分权 权责利均衡原则。权责应是对称的、均衡的；责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；,强化授权管理与控制确定大型企业财务管理体制,大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤,1、梳理业务流程，确定内控关键环节；,2、强化授权管理与控制；,3、建立风险管理控制体系；,5、建立完整的内部控制体系；,4、加强内部审计，完善监控职能；,6、通过管理信息化促进内部控制的实施；,竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场,灾难性损失独立政治法律行政管理行业,环境风险,信息技术风险 使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施,财务风险 货币利率 流动性结算 再投资信用 双
