第五讲领导有效性课件

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1、第五讲 领导有效性,案例导入,福特“野马”之父 李亚科卡,企业家的传奇 李亚科卡,亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年亚科卡自传的出版轰动了美国，引起世界注目。该书一出版就以每周出售10万册的记录发行，1985年底已再版16次。1982年美国华尔街日报和时代周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。,传奇之一 ：福特总裁,一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁 。 大学毕业后，李亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。 “花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销

2、售量大增。 亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。 亚科卡36岁时，已是福特车部的总经理。 1964年他成功地推出野马车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。,无辜被解雇,天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。 终于在1978年10月15日，亚科卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。 福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休金

3、，条件是只要不受聘于其他公司。 亚科卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台克莱斯勒汽车公司。,传奇之二：克莱斯勒公司总裁,当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-1981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。 亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡不需要金钱，他以年薪象征性的1美元 出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华的舞台，需要向福特二世复仇。,传奇之三：成功挽救没落之舟,果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名 大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的经理，亚科卡又通过私人

4、关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。 吸收了工会领导弗雷泽成&为董事会成员 。 采取了最大胆的决策向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷款保证。 并且成功获得。 到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。,亚科卡说：天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。“ 李亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？ 说明了优秀领导人和领导工作的重要性 一头狮子带领的一群羊，可以打败一头羊带领

5、的狮子,课堂讨论,课堂讨论,有一家上市公司，为了提高各部门主管的责任心、主动性和创造性，决定推行“紧逼问题管理法”，要求每位主管把发现问题、解决问题做为管理的重点。为了强化这种管理思想，这个公司的总经理给每位主管规定每天必须至少发现六个问题，否则就按渎职论处。 请问： 1,该公司领导的这种思想会导致下属的什么行为？ 2,总经理的行为是有效的吗?,一、几种有代表性的领导有效性理论,权变理论,这种理论由弗瑞德菲德勒提出。 主要观点：领导的有效性取决于领导者所处的情景。这些情景包括：（1）领导者和下属的关系；（2）任务结构；（3）领导者的职权。根据这些因素的不同组合，可以有三种领导行为供领导者选择，

6、即任务导向型、关系导向型和社会中立型。 菲德勒认为：任务导向型的领导者在有利还是不利的情景下，都会导致较高的绩效；关系导向型的领导者则只会在中等有利的情景下才会产生很好的绩效。,路径目标理论,这种理论也是权变理论的一种。研究的是领导者和单个下属的相互作用。 这种理论认为，如果领导者的行为能增强目标的吸引力并能增强下属完成目标的信心的话，那么领导者的行为就是有效的。 这种理论提出了四种领导行为，即指导型、支持型、参与型和成就导向型。并指出： 1、当下属承担的是非结构化或不明确的任务时，指导型行为最有效； 2、当下属承担的是令人灰心、压力大或令人不满的任务时，支持型行为最有效； 3、当下属承担的是

7、明确的、非重复性的、很有挑战性的任务时，参与型行为最有效； 4、当下属承担的是模棱两可、非重复性、挑战性极强的任务时，成就导向型行为最有效,下属成熟度理论,该理论认为：有效的领导行动，取决于职工的成熟度，成熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着职工由不成熟成熟，领导行为应做出如下改变：（如图）,有效的领行为,由布兰查德（KBlanchard）提出,下属的成熟度 没意愿、没能力或没信心、没能力； 有意愿、没能力或有信心、没能力； 没意愿、有能力或没信心、有能力； 有意愿、有能力或有信心、有能力。,领导方式 指挥式 & 教导式 参与式 授权式,管理方格图理论,1.9 9.9 1.1

8、9.1,1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 1.9:俱乐部型管理 5.5:中间型管理 9.9:团队型管理,对工作关心的程度,对人的关心程度,低,高,高,5.5,5.1,1.5,9.5,5.9,1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。 c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持

9、和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。 d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。 e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。,领导效能考评的方法 （一）目标考评法 任何领导活动都要追求并达到一定的目标。目标考评法，又称目标对照法，就是按照领导活动中预定的目标项目指标，检查其完成情况，从而评定被考评者的工作成效。,（二）员工评议法 员工评议法，就是通过员工测评、民意测验等方式对被考评者进行评议，以获得被考评者的总体情况的方法。,（三）定量分析法 1、时间效能方面。时间效能可以从领导者自己的时间有效利用率、部

10、属的时间有效利用率和组织整体的时间有效利用率三个方面进行分析。时间的有效利用率是指有效工作时间与法定工作时间之间的比例。领导者时间效能不仅要求自己有较高的时间利用率，还应使部属有较高的时间利用率，更重要的是组织整体也要有较高的时间利用率。 2、用人效能方面。用人效能指领导者对部属的培养、选拔、配备、使用等方面的成效。领导者用人效能的考评，一是看用人恰当数与总数之间的比例关系。在用人总数中，使用恰当的人数越多，比率越高；反之，就低。二是看部属能力发挥情况与潜在能力之间的比例关系，部属中蕴藏的潜力发挥得越充分，比率越高；反之，部属的潜力发挥不出来，比率就低。这两种比率都可以说明领导者用人效能的高低

11、。,3、办事效能方面。就其具体表现形式而言，主要是发现、处理和解决问题。能够用定量分析考评领导者办事效能的主要是以下四种比例关系：一是已办事件数与应办事件数之比；二是已办事件中正确处理件数与处理不当件数之比，即有效决策与错误决策之比；三是正确处理的重大事件数与一般事件之比；四是应由下级处理而由领导者包揽的件数与处理问题总件数之比。前三种比率越高，表明领导者办事效能越高；第四种比率越高，则表明领导者办事效能越低。 4、整体贡献效能方面。最主要的是分析成果与耗费，以及成果得到社会承认的情况。耗费，是指组织在一定期限内的领导活动中所耗费的人力、物力、财力和时间。成果多，耗费少，组织的整体贡献就大；耗

12、费大，成果少，贡献就小。被认可成果与成果总数之间在客观上也构成一个比例关系，比值越大，贡献越大。,（四）比较考评法 比较考评法，就是通过选择一定的参照系来对比评价领导者效能的方法。比较的方式很多，可以进行纵向的比较，如现在同过去比较，新班子与老班子比较，年度间的比较，现在与未来之间的比较，完成任务进度与目标的比较等；也可以进行横向的比较，如同一领导组织中领导者之间的比较，不同领导组织的同类领导者、同类领导班子的比较，同类地区、部门、单位的比较；还可以进行多视角、多层次、全方位的比较。,（五）模拟考评法 模拟考评法，就是让被考评者进人一个模拟的工作环境，要求他按照给定的条件进行模拟操作，用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等等，并根据这些观察来测评他的各种能力。,无效领导与有效领导的比较,