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1、机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,环洲钢业财务型管控体系制度平台构建方案,1,第一部分：对母子公司管控的正确理解,2,关于母子公司管控的说明,子公司是与母公司相对应的法律概念。 母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。 子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。 母公司对子公司取得控股权的方法： 直接或间接拥有另一个公司50%以上的股权 通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下,3,母子公司管控
2、的矛盾表现出一系列问题,子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去 总部沦为财务中心，总部的战略不能实现 资源分散，集而不团，团而不强 子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰,决策受牵制，感觉管理上放不开 集团的资源没法共享 没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜 感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够,对于母公司总部而言,对于子公司而言,4,管控平台的价值,第一层次 获得更高的回报或烫平周期波动和风险 第二层次 积累独特的适合集团公司管理的资源 第三层次 获得长远的战略优势 第四层次 获得战略控制力 第五层次 获得制度和流程的优势,低,高,5,母子公司管控的目
3、标是战略协同与利润最大化,母子公司管控的目标是追求合并报表后母子公司系统的“战略协同”或“利润最大化”。对于某一特定时期的某一母子公司体系，由于“规模效应”和“专业化效率”等因素的影响，在排除其他因素影响的条件下，母子公司间的“集权程度”与母子公司系统的总体“财富”或“利润”存在下图所示的关系：,母子公司的总财富或利润,母子公司管理的集权度,即：一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服务、融资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享受“规模经济”的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响（如：各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力不断削弱）将产生并逐步壮
4、大，从而逐步抵消“规模化”和“专业分工”所带来的积极影响，甚至会出现对财富创造整体性的负面影响。 需要说明的是：对于由若干个子公司组成的集团，母公司对不同情况的子公司在权限控制上应当区别对待。,6,母子公司管控的难题来源,多元化 跨地域 高速度 是当今母子公司管控问题的关键难题,投资与产业组合管理,分层次 协同管理,内部控制,7,公司产业性质组合策略-解决多元化问题,风险投资性产业,准战略性产业,战略 性产业,财务性产业,8,母子公司管控体系框架,母公司,子公司,子公司,跨行业,跨地域,高速度,组织能力缺位,资源摊薄,缺乏机制,跨管理模式,投资与产业组合管理,分层次 协同管理,管理模式及制度,
5、内部控制,界面划分及控制,战略管理及业务管理系统,管控平台,9,总部的核心职能定位,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行总部发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定总部的政策和标准 培育总部/业务板块核心能力 变革管理,财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制,资金协调 品牌协调 关系协调,人力资源 财务 信息系统 行政,解决发展问题，培育核心竞争能力,解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量,解决集团的有效运转问题，提高效率,解决协同性问题，实现价值的最大化,10,下属
6、公司的核心职能定位,定位,核心职能,下属 公司,业务运作层 利润分解指标考核 成本中心/考核,业务运作 执行本公司经营计划 落实日常运营 进行日常的信息系统运行维护、管理和支持 优化资产运行，控制运行成本 确保运营安全 保证员工队伍的稳定,11,管控核心原则的建立,抓两头，带中间,战略，计划，预算,过程下放,审计，稽核,更好的产业分析 更好的管控手法 更好的投资，产业组合 更好的预测 更好的管控与激励,评级 公布统计数字 设计标竿 多种调查手段 中介机构的设立,制度化 流程化 专业化,12,华彩咨询母子公司管控运作模型11442模型,母公司协同管理,一个墙，一个网,四条线,四个组织 两个管理,
7、总部功能,事业部功能,子公司功能,玻璃墙,风险网,管理模式接轨,信息通畅,权限决策，汇报，报备,风险显形化,风险管控机制,公司内外部治理线,职能线,总裁议事规则线,监控线,四个组织,两个管理,管理中心,推模小组,绩效管理,预警管理,审计与稽核小组,职能派驻,集团型战略,13,玻璃墙,基于战略，人力资源，财务管控建立基础运作平台通过信息管理与报告体系建立信息流通过流程管理控制点通过信息日报建立信息对称,14,风险网,15,16,四个组织,管理中心,推模小组,审计与稽核小组,职能派驻,17,落实两个管理业绩管理与预警管理,18,集团KPI与事业部，子公司业务重点、KPI之间的关系,19,绩效管理的
8、三个层次,管理重点,战略是否达成,为什么,下一步怎么办?怎么评价高中层在其中的贡献?,战略绩效,个人绩效,组织绩效,各个部门的服务能力,行政能力,培养能力,优化流程的能力提升没有?,个人在公司达成绩效的过程中,有那些贡献,如何评价,如何对他进行激励?,20,建立针对子公司经营业绩不同偏离程度的管理措施,上限,自控标准,下限,自控标准,偏离战略目标非常严重的：责令子公司董事长和总经理到总部述职，总部派专家小组驻点整改 20%,偏离战略目标严重的，责令分子公司高管层述职，总部派专家小组驻点整改,偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，总部派专门小组驻点协助整改10%,偏离战略目标一般的，责令高管层述
9、职，并限期整改,偏离战略目标较轻的，限期整改5%,偏离战略目标轻微的，子公司向总部作出调查报告，发生原因以及整顿措施,注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。,预警管理,21,在偏差分析后，总部管理中心应将监控结果编制成管理监控汇总报告，并提交高层领导经营会议进行审议,月,管理监控偏差分析汇总报告,超出预期,正常,低于预期,严重偏离,外部原因,内部原因,22,管控体系的落地：建立核心的九大管控制度与流程,战略,投资,计划,业绩监控,人事管理,资金,协调,资源共享,共享服务,服务为主导 的业务流程,管理为主导 的业务流程,23,第二部分：环洲钢业
10、的管控体系,24,中捷集团管控体系方案设计框架,25,对两级管控的正确理解,共同点 管控的内涵 管控的职能范围,差异点 母公司多元化的程度不同 管控的跨度不同 管控的职能深度不同 母公司功能差异,复杂,简易,26,母子公司管控体系设计的基本考虑是现实性、操作性和可拓展性，重点是强化总公司对子公司监督控制，强化战略计划管理、强化关键人才管理、强化财务审计管理，强化投融资管理功能 在整个体系中强调母子战略协同，管理协同，资源协同，财务协同和文化协同。,27,环洲钢业组织结构图,28,华彩项目组已经通过下列步骤构建了环洲钢业公司的母子公司管控平台,评估和选择环洲钢业对下属子公司的管控模式； 根据所选
11、择的管控模式，对环洲钢业与下属子公司的核心权限界面进行清晰划分； 根据母子公司权限界面的划分，编制相关的管控制度文件。,29,根据与环洲钢业高层讨论,确定以生铁公司作为环洲钢业对下属公司管控模式设计的典型，并以此为参考来最终完善环洲钢业的整个内部管控体系,总部的功能,财务型,BU,BU,BU,战略规划,投资计划,财务预算计划,人力资源管理,战略型,BU,BU,BU,审查和批准战略规划 审查和审批主要项目，分配资金 确定财务目标，考核财务和经营业绩 负责对子公司的高层进行业绩考核和晋升,操作型,BU,BU,BU,直接参与战略规划的制定 推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资 确定详尽
12、的财务和经营目标，考核整个业务的业绩 负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升,对子公司日常经营运作的介入,强,弱,审查战略规划，跟踪年度经营计划 提供每项业务所需资金 监控整体财务业绩，强化审计 参与子公司总经理的任用与考核,生铁公司,模式选择,财务型管控,30,财务型管控中的管控要点：六大职能管控线,经营计划管控体系,投资管控体系,财务管控体系,审计管控体系,人力资源管控体系,信息管控体系,31,在六条管控线上，分别对环洲钢业与生铁公司之间的权限界面进行划分,投资管控体系的权限划分； 经营计划管控体系的权限划分； 财务管控体系的权限划分； 审计管控体系的权限划分； 人力资源管控
13、体系的权限划分； 信息管控体系的权限划分。,32,配合本文件需要阅读的制度文本清单,经营计划管控 公司经营计划管理制度 公司经营责任书管理办法 公司经营统计分析管理办法,人力资源管控 公司人才培养与人才梯队建设管理办法 公司高管人员任免制度 公司高管人员薪酬与考核管理制度 公司高管人员述职报告制度 公司总经理工作细则指引 公司外派董事管理制度,审计监控 公司内部审计管理制度 公司内部审计工作细则指导手册 公司内部审计所需提供资料,信息监控 公司信息简报管理制度 母子公司管控会议指导说明,投资管控 公司对外股权投资管理办法,财务监控 公司资金计划管理制度 公司财务分析制度与分析报告提纲,详细阐述
14、了 六大管控线 的母子公司权限划分,33,投资管控体系核心权限界面划分,环洲钢业 负责公司产业投资政策的制定 负责公司投资计划的制定、审批、下达和实施监控，负责生铁公司年度投资计划的核准和监控评估 负责具体投资项目前期的整体经营运作，并对投资项目的实施情况进行定期评估,生铁公司 根据环洲钢业的安排，负责投资项目的具体操作、投资项目实施接受股份公司的监督管理和评估 负责本公司投资计划的制订并上报环洲钢业核准,投资管控体系归口部门： 环洲钢业投资管理部门,一、投资管控,34,投资管理部门,项目经理,战略研究员,（子公司）具体 投资项目,总部 其他职能中心,战略投资条线的管理工作层次关系示意图：,总
15、部的主管副总经理根据总经理（建议总经理与专家委员会共同论证）的意见，向投资管理部门下达原则性投资意见，并由投资管理部门经理、研究员、项目经理共同完成具体有投资项目管理。在项目投资运作中，总部其他职能中心须提供必要的支持。,管理工作层次关系说明：,副总经理,战略委员会,总经理,35,投资管控体系的制度构成,一、投资管控,环洲钢业对外投资管理办法,36,对外投资管理办法导读,核心目的:规范环洲钢业及其控股子公司的对外股权投资和股权处置行为，促进资源的整体优化配置 涉及的母公司部门:投资管理部门、总经办、财务中心、审计部、人力资源部 涉及的子公司部门:对应职能部门进行配合 主要内容: 对外投资方向和
16、标准 对外投资权限与审批决策程序 股权处置的管理 对外投资和股权处置管理职责 考核与监督 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,一、投资管控,一、投资管控,对投资的界定,重要考核指标,38,一、投资管控,投资决策权限,39,经营计划管控体系核心权限界面划分,环洲钢业 审批生铁总经理的年度目标经营责任合同 审批生铁年度经营计划 负责生铁经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控 定期监控和评估生铁计划实施情况，并辅导生铁进行偏差分析 负责通过发现生铁业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查生铁积极整改，以确保达成经营目标。,生铁公司 在股份公司总体战略的框架指导下，制定本公司业务发展战略，并设计战略实施体系，通过年度经营计划形式体现 签定总经理年度目标经营责任合同 负责年度整体经营计划制定、计划细化分解与调整、计划实施与定期偏差分析,经营计划管控体系归口部门：环洲钢业计划管理部门,二、经营计划管控,40,计划
