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1、會計資訊之實務應用,江向才 逢甲大學會計與財稅研究所助理教授,經營分析,成本分析 財務報表分析,成本分析的目的,在預期之競爭狀態與經濟狀況下，制定並執行營業計畫及預算。規劃之重要性，在於得以激勵員工以符合公司目標的方式去執行。 建立有利於成本控制、成本抑減及品質改良之成本計算方法及程序。,成本分析的目的(續),決定每項產品或勞務的成本，以利定價及產品與部門績效評量，亦有助於實體數量的控制。 決定公司年度或較短期間的成本及利潤，以符合外部財務報導的規則，計算存貨及銷貨成本。 兩個或兩個以上可增加收益降低成本之長期或短期替代方案中，作一抉擇。,何謂“成本”?,成本（cost）一詞常視為費用（exp
2、ense）的同義詞。可是費用可定義為一種財務或勞務的流出量，用來與收入配合以計算利益。,成本的定義,因創造收入而使用經濟勞務或因政府課稅所導致之淨資產的減少,費用的定義,費用是以與生產及交付貨物或提供勞務有關之資產減少或負債增加的金額來衡量 最廣義的費用包括所有可從收入中扣除之已耗成本。,成本與費用之比較,為比較成本與費用之不同，此處以現金購入原料為例加以說明。現購原料時，由於淨資產不受影響，所以沒有費用產生，公司的資源只是由現金轉為原料而已，原料之取得只是付出一些成本，卻還不是一種費用。在原料被製成產品售出後，原料成本才會變成費用，列入損益表中。每一項費用都是成本，但並非每一項成本都是費用，
3、比如資產是成本，但卻不是費用。,成本標的,產品 程序 一批相似的產品 部門 顧客的訂單 處所 合約 專案計劃 生產線 政策目標,成本的彙集方法,分批成本法 分步成本法,分批成本法,當一個部門或成本中心所製造的產品種類不同時，便可適用分批成本法。此種制度係假定各個生產批次均易明確辨認，且可將各自發生之成本計入各該批次內。每項工作成本的詳細紀錄均構成明細帳，以支持總帳之在製品帳戶。,分批成本法適用對象,分批成本法適用於製造工廠及修理廠之分批工作（訂作性質，規格依客戶需求而不同）：建築商、建設工程公司與印刷工廠之工作；以及在同一個時間內，只進行少數個合約的服務業，例如：醫藥、法律、建築、會計及顧問公
4、司。,分批成本法會計處理,當一個批次生產了一定的數量之存貨時，分批成本法即可計算單位成本，以供存貨計價之用；而當工作批次是依顧客指定之規格訂貨生產時，分批成本法更可計算出各項訂單之損益。此外隨著訂單生產的進度，成本立即紀錄，故可隨時將此等成本與接受訂單時所預估之成本相比較，因此分批成本法亦提供了控制成本，以及評估一項契約、產品或生產線之獲利能力的機會。,分步成本法,分步成本法是以生產流程或部門別來彙集成本。分步成本法適用於部門或成本中心內所生產的所有產品基本上屬於同一種類，或者沒有必要且區別這些產品的種類不實際時。,分步成本法適用對象,分步成本法可適用於麵粉、啤酒、化學、紡織等大量生產單一（或
5、少數）產品的工廠。分步成本法亦適用於小五金、小電子零件、小工具等等大量且產品類似的裝配及測試作業環境。絕大部分採用分步成本法的公司均為連續性且大量生產方式。,分步成本法會計處理,基本上，分步成本法係彙集一段期間內執行某一流程所發生之全部成本；然後再將全部成本法除以這一段期間內經過該流程之產品數量，此即得出單位成本。蓋因受產出及成本累積之性質所影響，前一步驟之產品可能即為下一步驟之材料。在這種情況下，每一個步驟便須計算一次單位成本。,製造費用分攤,傳統上使用單一分攤率,ABC-作業基礎成本制,Activity-based Costing,BPR-企業流程再造,Business Process R
6、eengineering,實施BPR的時機,問題叢生的企業如傳統產業或成熟型產業面臨低成長與高競爭壓力時 未雨綢繆的企業預期未來經營環境將有轉變 精益求精的企業提高競爭力並領先同業,實施BPR之流程,建立企業願景 決定新流程顧客需求與新流程目標 舊流程重現 舊流程評估 設計新流程 試行新流程並修正 全面實施新流程,ERP-企業資源規劃,Enterprise Resource Planning,ERP的發展背景,企業的產銷策略必須緊盯市場脈動隨時調整，因此企業導入接單後生產與全球運籌模式，以迎接競爭時代的來臨，此時企業的管理必須了解海內外企業的所有資源狀況，並能將所有資源全部整合，其中包括公司本
7、身的人事、財務、物料、技術、資訊、生產外，並結合上下游成為一個完整的供應鍊模式，並能即時提供有用的資訊作為決策之用。,何謂ERP?,ERP 是一個軟體架構，它能使一個企業在製造、物流、財務和人力資源等功能之間流動的資訊更順暢。（Hicks, 1997）,何謂ERP?,企業資源規劃系統(Enterprise Resource Planning)以會計資訊為基礎，結合軟體廠商、管理顧問公司與資訊廠商，並結合公司各部門資深人員，在高層領導人與全體員工的全力支持與配合下，依需求採用全面導入、逐漸導入與快速導入等方式，並依照妥善事前的準備工作、企業的分析、系統的導入與規劃、系統的測試到系統的上線、因應變
8、革持續調整等步驟逐一完成，藉以提昇本身的競爭力，開拓企業的新契機。,ERP,導入ERP前應有的認識,ERP並不是一個“標準”的系統 每一家軟體公司開發的ERP所包括的功能，與另一套ERP系統或多或少都有不同之處，因此在對ERP下定義時，較會傾向於強調已開發的功能及系統的特點 每一個使用者的需求不同 一家年營業額上百億的大型企業，其營運規模、組織、功能、資源等，要比年營業額一億的小型企業大得多。因此，二家公司使用的ERP也截然不同。,導入ERP前應有的認識(續),ERP仍在演進當中 隨著時代的轉變，外在環境的衝擊以及電腦科技的進步，ERP會加入一些新的功能或應用一些較成熟的資訊科技,導入ERP前
9、的分析,我們是什麼樣的企業 我們的客戶是誰？ 我們經營的事業產品是什麼 我們擁有的資源是什麼,導入ERP前的分析(續),我們現在與未來營運的規劃有多大 我們內部管理有哪些主要功能和流程要整合 我們要不要和客戶和供應商作整合 我們需要具備哪些資訊技術 我們導入ERP系統的目的為何?降低成本或提高競爭力,ERP與內稽內控,企業如何選擇ERP?,軟體的功能是否能吻合公司的需求? 是否具彈性及應變性? 如何快速導入? 供應商的素質?,應如何為公司選擇適合的ERP？,較適合導入國產本土的 ERP ： 本土化的公司，作業方式希望配合公司需求 歷史悠久的公司，有自己的一套作業方式 非常注重客製功能，為使用者
10、導向的公司 單一公司或工廠，欲選擇較經濟實用的軟體.,應如何為公司選擇適合的ERP？(續),較適合導入進口的 ERP ： 跨國企業，多家分公司及工廠的集團公司 外商公司或工廠，走標準化，不作客製需求 注重系統整合及未來擴充性,導入ERP的效益,有形效益 增加營業收入與利潤 降低人工成本 降低物料成本 改善產品品質 提昇生產力 降低管理費用 提昇資金週轉率,導入ERP的效益(續),無形效益 資訊收集的正確性與完整性 資訊回饋的即時性與有效性 企業流程與系統作業的整合性 生產現場的自動化與透明化 需求的快速回應 即時管理決策資訊提供,ERP新趨勢,量身訂做 只租不買,資訊系統實行上常遭遇之困難,組
11、織架構僵化使跨部門的流程無法執行 高階主管不能長期持續支持 各部門缺乏資訊與管理人才 原資訊系統無法配合調整 心態守舊拒絕改變,如何化解員工反彈?,建構資訊系統所產生的問題 人員精簡 人員需學習新系統的操作 解決方案 充分溝通裁員的標準與離退職的優惠方案 完整的教育訓練 使員工了解新系統可簡化並改善工作流程 盡快熟悉新系統的運作,新系統之員工教育訓練,對象須包含高階、中階、及基層操作人員 依對電腦及系統的熟悉程度分級分班上課 課後須進行測驗，以驗收上課成果,平衡計分卡,江向才 逢甲大學會計財稅研究所助理教授,績效評估指標,投資報酬率 銷售成長率 營業利潤等(均屬於短期財務指標),平衡計分卡與傳
12、統績效衡量之不同,傳統績效衡量僅偏重財務性指標,但事實上財務方面的成果並不能代表企業整體的成果 傳統的財務性指標所報告的是上一期發生的事,卻無法告訴經理人在下一期應如何改善,傳統財務會計模式,無法詳實計算下列無形資產 品質優良的產品和服務 積極而技術精湛的員工 回應快速和穩定的內部流程 滿意而忠誠的顧客群 完善的資料庫和系統,平衡計分卡,平衡計分卡的由來，起源於他企圖平衡財務及非財務績效的量度於單一的報告中，以評估長期及短期績效。 平衡計分卡不只重視達成財務目標，他同時也重視非財務目標，但非財務目標是組織為配合財務目標而產生。,為什麼要重視非財務目標？,若僅以財務目標作為衡量企業績效的依據，則
13、管理者會只重視短期的財務績效如每季盈餘等。然而非財務目標也會影響企業整體的績效，但這些影響卻不一定能立即反映在短期的財務績效上。,平衡計分卡透過四個構面以衡量組織績效,財務 顧客 內部程序 學習與成長,平衡計分卡的源起,1990年，由KPMG會計師事務所的研究機構 Nolan Norton Institute進行名為未來的組織績效衡量方法的研究計劃，由Nolan Norton Institute最高執行長Norton與哈佛大學教授Kaplan共同主持。,為何稱為平衡(balanced)？,Kaplan及Norton說明平衡計分卡是以平衡為訴求以下四項的平衡狀態 (1)尋求短期和長期的目標之間
14、(2)財務和非財務的量度之間 (3)落後和領先的指標之間 (4)外界和內部的績效構面之間 Kaplan及Norton並且強調平衡計分卡不僅是一種績效評估制度而已，其實平衡計分卡實為一種策略性的管理制度，它能促進公司之策略及願景具體地被實施及達成。,將策略轉換成實際行動,使用平衡計分卡的經理人，無須將短期財務指標當作公司績效的唯一指標，平衡計分卡讓他們引進四項新的管理流程，能將長期策略目標與短期行動連結。,平衡計分卡管理流程,(1)澄清並詮釋願景及策略 由企業的高階主管將企業所欲達到的企業願景與策略加以澄清，確定哪些是企業所要追求的目標與所要評價的量度。 (2)溝通與連結 將企業的願景與策略傳播
15、到組織中，讓公司的員工都瞭解到自己所處的職位的目標，同時結合企業的策略目標和量度。,平衡計分卡管理流程(續),(3)規劃與設定目標 將量度加以規劃、設定指標。平衡計分卡可幫助企業在建立指標之後，對於一些具有突破性的指標做品質、流程等方面的改造，亦即調整策略行動方案，以符合所設定的指標。 (4)策略性回饋與學習 主要是要讓管理階層的人員能夠對之前所設定的策略目標與量度是否能夠完全的達到財務、顧客、企業內部流程、學習與成長等個層面的要求。,成果量度,成果量度通常是落後指標，顯示策略的終極目標，以及近期的努力是否帶來理想的成果。,績效驅動因素,績效驅動因素則是領先指標，指示所有的組織參與者眼前應該做
16、些什麼，才能創造未來的價值。,成果量度vs.績效驅動因素,如果只有成果量度而沒有績效驅動因素，會產生不知用什麼方法來達到成果的曖昧性，而且可能導致局部優化式的短期行動。 如果只有績效驅動因素而沒有成果量度，則會只鼓勵局部改進的方案，卻不能為事業單位帶來任何短期或長期的價值。,知識經濟,江向才 逢甲大學會計與財稅研究所助理教授,知識經濟的定義,經濟合作及發展組織(OECD)對知識經濟的定義: 知識經濟就是以生產.分配.運用知識和資訊為基礎的經濟,知識經濟,並非新生的名詞,是現在才被強調出來 在過去,機器設備比人重要,只要有錢買機器,便可控制整個經濟局勢 現在,有錢買機器仍然重要,但要控制整個經濟局勢,則需要能掌握研發及行銷的人才 因此,人替代機器,解決方案引導製造,產業如何利用知識經濟?,將學術界與產業界連結 將實驗室的研究成果
