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1、企业发展陷阱与突围培训,目录,一、企业发展陷阱 二、持续发展的理论框架 三、培育核心竞争力 四、实现增长的业务战略,辉煌的陷阱：秦池酒厂,秦池备忘录 1940年，由几位抗日战士建立 1963年，开始独立核算，基本是作坊式生产 1967年，开始进入机械化液态法连续作业 1983年，白酒产量达10224.3吨 1992年，销售收入2421万元，固定资产1048万元，利税总数为负，当时职工为500人 1993年，王卓胜当厂长，姬长孔当经营副厂长，收入4626万元，利税800万元，净利润4万元 1995年，销售收入2.08亿元，以6666万元首次夺得中央电视台第一块标板广告 1996年，销售收入9.5
2、028亿元，利税2.2016亿元，净利润5672万元，正式职工2800人，再次中标“标王” 1997年，销售收入6.5179亿元，利税1516万元； 1998年6月，欠税经营，新华社新闻暴光，姬长孔调离秦池 2004年，资产整体出售,巨人集团的陨落,1989年，史玉柱和三个伙伴在深圳，借了4000元，承包了一公司电脑部 1990年，销售额突破百万，奠定巨人集团创业的基石 1991年，成立珠海巨人新技术公司，公司15人，注册资金200万，当年获利1000万 1992年，成立珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，员工100人，销售额1.6亿 元，纯利3500万元，年发展速度500% 199
3、3年，巨人集团在北京、上海、香港等地成立38家全资子公司，员工290人，实现销售 额3百亿元，成为中国极具实力的计算机企业 同时开始多元化经营之路生物工程、房地产 1994年，巨人科技大厦开始兴建，拟建楼层从18层涨到70层, 1995年，发动电脑、保健品、药品广告战役，子公司发展到228个，员工2000人 发展形势急转直下，财务状况恶化 1996年，公司财务管理混乱，债台高筑，年底未能履约大厦要建到20层，卖给国内的4000 万楼花成了巨人集团财务危机的导火索，陷入破产危机,现代企业面临严峻的生存危机,成长陷阱 成长危机 “盛极而衰”“大起大落” 经营管理“最佳典范” 安然公司的突然垮台 ？
4、,企业生存危机的一般原因,外部环境因素 宏观经济变动 技术进步 产业结构演变 竞争对手的变化,内部原因 无法对对外界的剧烈变动做出反应 做出反应，但决策方向有误 反应正确，但程度、方式不当 内部管理失控、实效,多元化？,多元化的误区,多元化发展战略： 企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模、获取市场、创造效益的长期经营方针和思路 优势： 企业战略的误区： 资源配置过于分散 运作费用过大 产业选择误导 人才难以支撑 时机选择难以把握,目录,一、企业发展陷阱 二、持续发展的理论框架 三、培育核心竞争力 四、实现增长的业务战略,生存危机与生命周期 持续发展的内涵 持续发展的基本要求 持续发
5、展的理论分析,一组研究数据.,美国波士顿咨询公司对世界500强的研究： 20世纪50年代的世界500强90年代？ 20世纪70年代的世界500强 90年代？ 据美国财富杂志报到 美国大约62的企业寿命不超过5年，只有 的企业存活达到50年， 大企业平均寿命不足 年，中小企业平均寿命不到 年 一般的跨国公司平均寿命为 年 科学研究数据调查 中国中小企业平均寿命大体也就在 年之间 中国每年有近100万家企业倒闭，而美国每年倒闭的企业大概为10万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的1/10,生存危机与生命周期,时间,规模利润,企业生命周期曲线,企业生命周期创建阶段,时间,规模利润,企业生命周期曲线,企业生
6、命周期扩张阶段,时间,规模利润,企业生命周期曲线,企业生命周期成熟阶段,时间,规模利润,企业生命周期曲线,企业生命周期防护阶段,时间,规模利润,企业生命周期曲线,企业生命周期复杂阶段,时间,规模利润,企业生命周期曲线,企业持续发展的内涵,2,3,4,5,以可预见的未来作为时间跨度,能够更大规模的支配资源,以取得更大的市场份额为目的,不断超越自我、不断进取,一种良性的发展,1,企业持续发展的基本要求,企业持续发展的要求决策,1、找出制定决策的理由,2、找到可能的行动方案,3、选出一条具体的行动方案,4、决择评价,决策的四个主要过程,企业持续发展的要求制度规则,经济学和管理学的众多研究成果已经证明
7、，以公司制为核心的一系列制度安排是现代企业持续发展的基本前提,企业持续发展的要求激励措施,赫茨伯格（Frederick Herzberg）的激励保健因素理论,成就 赞赏 工作本身 责任 进步,满意因素,公司政策与管理方式 上司监督 工资 人际关系 工作条件,不满意因素,企业持续发展的要求市场拓展,企业的可持续发展往往要通过获取更大的市场份额来实现，企业对市场拓展手段的选择直接影响企业可持续发展的进程 企业自身努力 利用或联合企业以外的力量,企业持续发展的要求顾客服务,买卖关系的变化 产品涉及的内容日益广泛 核心产品 形式产品 附加产品 顾客满意经营战略,持续发展的支撑,企业可持续发展,企业可持
8、续发展的支撑机制,支撑之一：长期竞争优势1.,1、竞争优势的内涵和决定因素 内涵： 决定因素：a 所处的产业环境 b 在产业中的相对于竞争对手的竞争地位 五力模型,现有竞争者的竞争,波特的五种竞争力量模型,支撑之一：长期竟争优势2.,2、基本竞争战略与竞争优势 成本领先战略 差别化战略 集中一点战略,支撑之一：长期竟争优势3.,3、持续的竞争优势与持续发展,曾辉煌一时的企业落败，根源在于企业竟争优势不能持久 资源和能力要求 隔绝机制,支撑之二：核心竞争力,企业技术系统、管理系统及技能的有机结合 关键性能力：技术与技能的综合体 在一个领域中多年形成的 企业的持续发展实际上是核心竞争力不断积累、吸
9、纳和整合的过程 核心竞争力是否可持续性？ 是否在不断演进和创新?,支撑之三：创新,定义：创造新的生产经营手段和方法，创造新的资源配置方式、生产组织方式，创造出新的符合消费者需求的产品和劳务，使资源配置效率更高 创新对企业发展的推动作用 领先一步 利于创造新的生产组织方式、提高资源配置效率 出奇制胜 创新能力对企业持续发展的支撑,目录,一、企业发展陷阱 二、持续发展的理论框架 三、培育核心竞争力 四、实现增长的业务战略,培育核心竞争力,核心竞争力的概念、特征,定义：企业独具的，能在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术与技能的综合体，而并非是拥有的一项技术或一项技
10、能 特点,核心竞争力的识别,核心竞争力的识别困难 应多角度、多层次着手,核心竞争力的识别1,1、从顾客价值提升的角度分析 不是从企业内部内部加值创造的全过程分析 核心竟争力为顾客所看重的价值应有特殊贡献 需回答以下问题： 顾客愿意付钱购买的究竟是什么？ 顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱? 哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献,核心竞争力的识别-2,2、从同类企业特质的差异性中分析 分析与竟争对手拥有哪些战略产业要素？有何异同?造成差异的原因？ 分析与竟争对手在市场和资产表现差异，特别是企业不同于竟争对手的外在表现,核心竞争力的识别3,3、从企业战略资产的持久性角度分析
11、 战略性资产是支撑企业发展的重要资产，特别是无形资产 无形资产 市场资产 知识产权资产 人力资产 基础结构资产,核心竞争力的识别4,5、从企业拥有的技术、技能和经验中分析,关键性部件,核心竞争力的识别5,5、从价值链分析,核心竞争力的构建,构建企业核心竞争力的途径 核心竞争力的建立,构建核心竞争力的途径,内部培育 创新 积累整合 管理经验发展和知识管理 外部交易 兼并收购 战略联盟与合作,核心竞争力的建立,共识,汲取,整合,应用,波及,核心竞争力的建立1共识,1、企业上下达成共识 企业的核心竞争力是什么？ 企业的目标市场在哪里？ 建立一个最高委员会，对企业核心竞争力的建立和培养负责,核心竞争力
12、的建立2汲取,2、发展与取得核心竞争力的技能与技术 深化现有的企业核心竞争力 不断累积与核心竞争力有关的知识 培养优秀人才 鼓励创新 建立战略联盟 兼并和收购,3、将多种技术、技能整合成自己的核心竞争力,核心竞争力的建立3整合,长期实践的过程,4、实践中发展核心竞争力，为顾客创造特殊价值,核心竞争力的建立4 应用,在企业所创造的一般价值上加以提升,要素投入,零部件,产品,零售,顾客,5、核心竞争力应用于更多的产品与服务上使企业获得更大的竞争优势,核心竞争力的建立5波及,核心竞争力的运用1,有限相关多元化 定义： 优点: 资源相对集中 获得协调效应和范围经济 具有一定抗风险能力,核心竞争力的运用
13、2,市场进入,核心竞争力的运用3,企业组织,组织内部要素关系,目录,一、企业发展陷阱 二、持续发展的理论框架 三、培育核心竞争力 四、实现增长的业务战略,什么是增长的驱动因素？ 哪里竞争和如何竞争？ 退出哪一项业务？ 应该把重点放在哪个发展机会？ 怎样使增长持续下去？,激烈的竞争 变化的市场,企业增长是全世界企业首脑所关注的问题,企业首先需要制定增长策略,市场增长,高,低,低,高,II 继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,I 保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构,IV 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业,III 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发
14、现市场特殊需求,策略分析,总的策略方向 近期经营举措,企业位置在哪里?,市场和增长策略,市场份额,可以运用一套系统的方法来回答这两个问题,实施,确定和评估实现增长的各种途径,评估准备情况,阶段：,主要任务：,评估核心竞争力 建立详尽的战略事实信息库 制定公司远景目标 行业状况及发展趋势 分析能力差距 评估管理/组织结构 确定外部局限条件,将实现增长的途径排序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争 设计具体实施方案,实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 实施,成果:,决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”,就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案,实现价值,战略设计,今天的重点:
15、 评估选择方案,评估过程: 正略钧策公司的模块方法,确定增长方式,评估增长的 准备情况,设计、计划和实施明确的增长战略,核心竞争力,详尽的战略事实信息库,远景目标和可选择的方法的制定,能力差距分析,管理/组织结构评估,公司业务组合 / 建立母公司的优势分析,评估过程细节,理解公司的核心竞争力是评估的一个起点,一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来收益或节约成本 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿,核心竞争力的定义,核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在,几种竞争优势来源,资产,能力
16、,核心竞争力确认过程,公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会,明确未来成功的基础,评估各项基础的特征,列出竞争力,竞争力排序,确认,导出结论,核心小组列出核心因素并对各竞争力排序,核心小组 从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认 进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现,在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司,价值创造,可接受的未来,现在,过去,反向考虑,时间,对战略增长途径的深刻理解,战略要点,详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础,1.0了解市场动态 需求变化/驱动力 顾客需求 技术 2.0了解经济形式 产品利润率 顾客获益性 3.0评估竞争对手的定位 经济成本定位 差异性因素 战略定位,
