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1、迎 接 品 牌,品牌行销是近年来的热门话题。 主要原因是，许多高级主管已发现， 一个强势的品牌，可以为股东创造 可观的价值。,品牌当然不是无形资产的全部。然而根据我们的研究，品牌的确是无形资产中相当重要的一部分。我们以一百三十家消费品公司为对象，用股东总报酬率(TRS)为衡量指针，研究品牌力量与公司整体绩效的关连。我们将发现，拥有强势品牌的业者，股东总报酬率较业界平均值高出1.9%；而弱势品牌的股东总报酬率，则较业界平均值低3.1%。 消费者为何吃“强势品牌”这一套呢？有很多理由，但内涵都差不多：选购强势品牌可以使例常的购物行为单纯化(消费者到超级市场购物，通常直接就从货架上拿一盒Crest牙
2、膏，而不必每次都烦恼该买哪一种牌子的牙膏)；降低复杂的采购决策的风险(购买IBM的主机计算机及波音公司的喷射客机，就是低风险的采购决策)；提供购买者情绪层面的附加价值(穿戴第凡尼的饰物)；及让购买者觉得自己对所在社区有些许贡献(购买本国制的苹果计算机与钍星汽车)等。,品牌策略（A）,那些看过任何一本有关如何打造及维持强势品牌的教科书，或阅读过任何一篇介绍相关主题论文的资深经理人，都对这个课题特别关心。但值得注意的是，任何人对品牌行销这个课题深入研究的话，很快就会发现，强势品牌基本上可分为两类：单一强势品牌与多角化强势品牌。 在这个光谱的左边，戴尔计算机(Dell)集中全力，在其品牌与核心产品线
3、个人计算机之间，建立了一个牢不可破的紧密关系；而光谱的右边，以迪士尼(Disney)最具代表性。早在1950年代，迪士尼即以制作世界一流、适合儿童观赏的卡通影片闻名于世。当时，该公司采行的是单一品牌行销策略。时至今日，迪士尼从事的事业几乎涵盖整个娱乐领域，包括电影、电视、印刷出版、主题乐园、旅馆、游艇旅游，甚至整座城镇(佛罗里达州的Celebration市)。今天，对全世界的人来说，迪士尼这个品牌代表的意义，已变成一个“适合任何年龄的娱乐与生活”的广泛概念。,品牌策略（B）,最高主管必须自问这个重要的问题：“我们到底应朝光谱的哪一端发展？”不管公司决定朝哪一端发展，都有可能获致非凡的成就。 值
4、得一提的是，前面提到，拥有强势品牌的业者，股东总报酬率较业界平均值高出1.9%。但若再作进一步的分析，我们发现，诸如戴尔计算机、李维(Levis)、Sprint，与吉列刮胡刀（Gillette)等采行单一品牌策略的公司，股东总报酬率仅较业界平均值高出0.9%；而迪士尼、奇异电气与美国运通公司(American Express)等采行多角化品牌策略的业者， 股东总报酬率却较业界平均值高出五个百分点。我们发现，至少有三个因素促使业者致力于多角化的品牌杠杆运用：一，尽量杠杆运用某个品牌，可以有效分摊该品牌的后勤管理成本；二、近年来，许多分散的产业出现“收敛”(convergence)的趋势，对许多产
5、业而言无疑增加了不少市场机会；三、对许多消费者来说，顾客关系的重要性日益增加。如果公司能透过执行品牌忠诚计划、提供更好的服务，及花工夫了解顾客真正的需要，可能比提供功能更好的产品，更能掳获消费者的心。既然关系建立已经比产品本身更重要，于是发挥品牌影响力就更加有理论基础了。,品牌策略（C）,每一家公司都应该思考同一个课题：我们该如何运用现有最重要的无形资产，好让它们发挥备最大的功效？为了深入了解这个课题，我们从零售、成衣制造、金融服务、电子通信、媒体娱乐，及计算机电子等六个产业，挑选了品牌知名度从中到高的一百三十家公司，调查五千多位消费者对这一百多家公司的印象。我们同时深入研究好几十家公司，以了
6、解它们如何运用现有品牌掌握商机。从这个研究，我们找出几个答案：管理者应如何决定采取单一品牌或多角化策略；一旦决定特定品牌策略，接下来应如何做；不同策略的关键要素为何；及如何执行这些策略。,品牌策略（D）,品牌运用（A）,成功的运用品牌策略，其关键因素是什么呢？哪些品牌 可以作广泛的运用，哪些又不行？首先，我们应设法了解特 定品牌是如何发迹的；换言之，我们必须了解它的价值定位 或绩效特色，及它的“品牌个性”为何。在访谈中，研究人员 用两个问题，一一询问受访者某个品牌有无扩充机会。第一 个问题是，你认为该品牌跨足某个领域提供产品或服务适当 吗？其次，你认为该品牌跨足到该领域后，将比现有业者表 现得
7、更好、平平、或更差？,品牌运用（B）,我们逐一分析各个品牌，画出一张消费者对各个品牌运用现有品牌的潜在能力的认知图，并与该品牌过去运用成绩作一比较。对大多数受访者而言，一些过去采单一品牌策略的业者，仍然应固守住原来狭窄的本业领域。反之，过去已广泛运用品牌的业者，消费者认为它们仍可进一步运用现有的品牌基础。 当然，我们还可以看到其它有趣的品牌定位现象。例如在消费者眼中，沃尔玛 (Wal-Mart)和美国电话电报公司(AT&T)，都是过去运用品牌程度较低的业者；然而同一批受访者却认定，这两家公司将来都能广泛地扩充原有的品牌基础。当然，这两家公司未来是否真如消费者所期待的，会有很好的表现？ 一般而言
8、，运用品牌光谱的两端，才是我们观察的重点。对于那些过去一向采行单一品牌策略的业者，我们建议它们在追求跨足相关领域的同时，仍应集中力量于既有的核心事业；至于采行多角化品牌策略的企业，大可以过去建立的良好基础为踏脚石，继续朝更多相关领域进军。,品牌运用（C）,建议：过去采行单一品牌策略成功的业者，应贯彻原有的 策略；而过去在多角化品牌策略表现不错的企业，就应该继续 强化既有的多角化品牌策略。事实上，许多公司并不清楚何谓 单一品牌策略或多角化品牌策略，遑论有效执行这些策略了。 尤有进者，许多品牌的市场定位都位于光谱两端的中间， 而感到进退两难。想要知道该如何做，业者首先应了解构成单 一品牌策略与多角
9、化品牌策略的要素。,中国最庞大的数据库下载,单一品牌成功策略（A）,构成一个成功的单一品牌策略有两个要素。第一个要素是， 业者应想办法“拥有”某个特定类别，并在新产品开发方面取得领 先地位。换句话说，业者应建立一个有个性、与众不同的品牌， 然后不断想办法强化该品牌，让消费者牢牢记住该品牌所处的类 别与该品牌。其次，业者应尽可能地利用各种可能的销售机会， “塞满”销售管道，让该品牌渗透到各个角落，并透过结盟方式迅 速打开知名度。,单一品牌成功策略（B）,拥有品牌并扩充类别,建立与众不同的个性，单一品牌仍应设法扩充所处产品类别的范畴。尽管消费者对产品类别的思考模式可能受到限制，业者仍可善用机会改变
10、他们的想法。以吉列为例，虽然该公司生产的刮胡刀一直受限于狭窄的男性梳理产品领域，该公司仍能逐步扩充至修面乳及刮胡水产品，又开发出女性专用的剃毛刀与梳理用具，而成功地将自己纳入个人保养产品的类别。 一旦业者重新定义了产品类别，自然扩大了原有的战场。例如，可口可乐原先在可乐市场与人竞争，后来扩大产品类别，进入碳酸类软性饮料市场，稍后又进到提神饮料市场。戴尔计算机则从低价位个人计算机提升至昂贵的服务器，成功地把直销计算机市场这块饼做大。,单一品牌成功策略（C）,善用各种机会,单一品牌可以利用各种机会提高股东价值。可口可乐就是最会利用销售通路与地理位置的业者。该公司不仅透过自动贩卖机、超级市场，及便利
11、商店贩卖产品，也利用电影院、录像带出租店、企业办公大楼，甚至出租车销售产品。 与他人结盟快速打开知名度，也能为单一品牌创造附加价值。例如，星巴克咖啡(Starbucks)与联合航空(United Airlines)、邦诺书店(Barnes & Noble)结盟，很快就成为人们耳熟能详的品牌；华玛超市 与跨国性零售业者西法罗(Cifra)合伙，得以顺利打进墨西哥市场。英特尔(Intel)与计算机硬件业者结盟，在计算机芯片产业开创出第一个、也是强有力的真正品牌，则是最为人称道的例子。 多角化品牌策略的成功关键。,品牌策略光谱的另一端，是那些采取多角化策略的品牌。这类业者关注的焦点有三。首先，他们一
12、定会设法建立，乃至于持续照顾之前良好的体系，也就是公司的核心事业。许多已分支出去的事业，若无核心事业这支大伞的遮阴与照拂，仍有可能快速枯萎；第二，这类业者都投入可观资源，建立值得消费者信赖的个性；第三，他们常透过交叉销售产品的方式，或当产品走弱时，借着重组产业结构，有系统地运用既有品牌。,单一品牌成功策略（D）,建立可信赖品牌个性,所有品牌都需具备能强化消费者对其产品可信度，并促使 消费者信任其产品的特色。可惜许多采行多角化品牌策略的业者，在信赖度、市场领导地位及商品情报方面，反而分散了消费者对主品牌的注意力。 在上述三个项目方面，IBM与美国电话电报公司的表现都 相当卓越。这两家公司持续向消
13、费者传递“该公司是可信赖的” 讯息，让消费者有一种“只要买它们公司的产品就没有错”的感 觉。市场上不是流传这样的说法吗：“没有人因为购买IBM的产品而被公司开除。”前几年，当IBM丧失其计算机市场霸主地位时，人们可能会怀疑这个说法。最近，该公司又重新夺回市场领导地位时。许多采行多角化品牌策略的公司，常编列庞大广告预算诉求这个主题。例如：和美国运通公司往来，你可以“获得更多”；IBM提供“四海一家的解决之道”等。,运用杠杆作用,管理者应透过交叉销售的方式，到品牌密集度较低的产业开创新局，从而建立强有力的竞争优势。 这类市场的品牌行销很弱，竞争行为也很分散。因此，当产品刚进入这些市场，且市场占有率
14、仍然低时，已俨然是市场领袖了。许多大企业都挟其高知名度，快速打入一些品牌密集度低的产业。 运用杠杆品牌有这么多好处，为何其它业者不跟进呢？请注意两件事：第一，原先采行单一品牌策略的业者进入非相关的领域时，消费者通常会持质疑的态度。因此，一旦决定要这么做时，业者一定要全力以赴。 其次，采行单一品牌策略的业者，在现有领域已发展到竭泽而渔的地步时，再考虑向外发展也不迟。一般而言，业者在属于自己的地盘最能表现创意。对于这类业者，我们给他们的建议是，与其到陌生的外地吃尽苦头，不如尽量开发享用自己最熟悉的肥水。,如何解决进退两难,对于那些处于杠杆运用光谱两端的中间，不知该朝单一品牌发展，还是应采多角化品牌
15、策略的业者而言，该采取何种品牌策略呢？这里有两个可供参考的方向。 首先，业者应深入研究，目前有哪些事业尚未得到充分资源的挹注，及哪些市场的品牌密集度甚低，如果公司加入竞争的行列，成功机率较高。以前者为例，如果公司能够不吝于投资提高原有产品品质，促使产品品质及服务做到前后一致，让消费者产生信心，那么实施杠杆运用品牌的策略，自然能收到不错的效果。如果竞争者的防御措施很坚固，较安全的做法是在既有领域研究改进，让消费者对现有品牌更有信心。 其次，业者应了解，一个品牌原有的个性，对公司未来发展的方向有密切的关系。例如在市场领导地位与值得信赖等项，如果消费者给予某个品牌很高的分数，这个品牌不妨朝多角化品牌
16、策略方向发展。如果一个品牌在生活型态项目获得高分，该品牌最好继续采行单一品牌策略。 有意采多角化品牌策略的业者，应考虑自己是否拥有足够顾客基础，及一旦采取交叉销售，原有顾客是否能维持原有的忠诚度。如果原有客层人数够多，单一品牌即可考虑向多角化品牌策略进军。,运用品牌策略能否成功的因素,一、保护品牌不遗余力。成功企业视品牌为组织宝贵的资产， 无不珍之惜之。 二、妥善规划品牌的杠杆运用。管理者必须把这个课题纳入最 基本的策略规划程序，让品牌行销的艺术与科学，创意与 现实相互激荡。 三、建立健全的后勤支持机制。以雀巢公司(Nestle)的品牌经 理为例，这个采取单一品牌策略的大公司早已事先规划好 ，一旦不同销售管道或不同国家之间起了冲突，将由何种 机制负责处理。 四、研拟适当的衡量机制。建立一套衡量机制，是运用品牌中 最受忽略的一个课题。如何让这类衡量机制更加精确，势 必成为经理人必须重视的课题。,品牌行销游戏已从品牌建立蜕变为品牌运用了。业者如能维持特定品牌的绩效、个性与知名度，并透过创新策略，从单一品牌的既有基础，扩张版图至多角化领域，该品牌的成长
