{企业组织设计}集团企业组织设计分析

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1、第6章 组织设计,组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行申的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 哈罗德孔茨,一、组织设计,（一）组织设计的理论 组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作，它是在组织理论的指导下进行的。 静态的组织设计理论主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等，古典的组织理论对此作过大量的研究。 动态的组织设计理论则在静态组织设计理论的基础上，加进了人的因素，并研究了组织结构设计完成以后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励、绩效评估、人员配备与训练等，现代的组

2、织理论对此作了大量的研究，并且还在完善和发展之中。,一、组织设计,在动态的组织设计理论中，静态组织设计理论所研究的问题依然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步完善和发展。 （二）组织设计的目的与策略 组织设计的目的和要求如下： 1. 建立组织的三个层面。 管理学家佛克斯指出，组织设计的主要目的是建立有益于管理的组织，因此，必须设计成合乎下列要求的组织:（1）有益于计划的组织；（2）有益于指挥的组织；（3）有益于控制的组织。,一、组织设计,2.正式组织设计的六个要求。 （1）符合组织的目的；（2）能使组织成员的能力得以发挥最大的效用；（3）能使组织成员

3、对组织作出贡献的欲望得以提高；（4）能使组织成员对组织有归属感；（5）能不断地持续发展；（6）富有效率。 组织设计的基本策略有以下两种： 1功能性组织结构。 功能性组织结构主要是从功能的角度来设计组织，将同一部门或单位中从事相同或相似的工作的人集中在一起而构成的组织结构。见图6.1所示。 2目标导向的组织结构。 目标导向的组织结构，是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成的组织结构。见图6.2所示。,功能性组织结构（图6.1）,总经理,生产部,销售部,财务部,质管部,人事部, ,目标向导的组织结构（图6.）,总经理,A产品,B产品,C产品,生产部,销售部,技术部,财务部, ,生产部,销售部

4、,技术部,财务部, ,生产部,销售部,技术部,财务部, ,一、组织设计,（三）影响组织结构设计的因素 1规模因素。 美国女管理学家琼伍德沃德的研究发现，一个组织的组织结构设计与其本身规模的关系大体为：（1）组织规模越大，工作就越专业化；（2）组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全；（3）组织规模越大，分权的程度就越高。 2战略因素。 美国管理学家雷蒙德迈尔斯和查尔斯斯诺1978年出版的组织的战略、结构和程序一书关于战略影响组织结构的观点如表61所示。,战略影响组织结构的观点（表6.1）,一、组织设计,美国管理学家亨利明兹伯格又进行了更为深入的研究。他在1979年出版的组织的结构一书中明确地

5、提出，一个单位的战略决定着其任务、技术和环境，而这些方面的因素又决定着其本身的组织结构设计。 他还认为，一个组织的战略还决定着它的权力分配形式和生产增长率；而权力的分配形式和生产率的增长也影响着其组织的结构。 3环境因素。 汤姆伯恩斯和斯托克在1961年出版的管理之革新一书中，首先提出组织结构与外部环境存在密切关系。 他们认为，组织的外部环境可分为相对稳定的环境和不稳定环境 ，与此相对应地，就会形成了两种不同的组织结构，即机械式组织结构与有机式组织结构。,一、组织设计,美国哈佛大学教授保罗劳伦斯和简洛希在1967年出版的组织与环境一书中认为，组织单位的组织结构一般可分为两大类：分化式组织结构和

6、整体化式组织结构。 他们认为，处于最动荡环境中最有效的组织结构是整体化的组织结构形式。 4技术因素。 美国女管理学家琼伍德沃德重点分析了企业的技术与组织结构之间的关系。 按照组织的“工艺技术连续性”的程度，她把组织分为三种类型：单一和小批量的生产技术，大批量和大量的生产技术，管道连续性的流水作业生产技术。,一、组织设计,5权力控制因素。 斯蒂芬罗宾研究结论认为：“规模、战略、环境和技术等因素组织起来，对组织结构会产生较大的影响。但即使组织合起来，也只能对组织结构产生50%的影响作用。而对组织结构产生决定性的影响作用的是权力控制。” 罗宾在1987年出版的组织理论一书中明确提出： （1）组织的权

7、力控制者对组织结构模型选择也有最后的决策权。 （2）一个组织的组织结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集团之间利益的妥协。,一、组织设计,（3）权力控制者总是追求权力控制，即使是分权，亦以不失去控制为最低限度。 （4）权力控制者会采用合理的方式，寻找组织利益与个人或自己代表的利益集团的利益的结合点。 （四）组织设计的原则 1传统组织的八条原则。 英国管理学家林德尔厄威克提出了他认为是适合一切组织的八条原则：（1）目标原则；（2）相符原则；（3）职责原则；（4）组织阶层原则；（5）控制幅度原则；（6）专业化原则；（7）协调原则；（8）明确性原则。,一、组织设计,2组织设计五项原则。

8、 美国学者戴尔提出了有关传统组织理论的组织原则有五项：（1）目的；（2）专业化；（3）协调；（4）权限；（5）责任。 戴尔认为，以上五项是一般组织最普遍的原则，若将头一个英文字母结合起来就称为OSCAR理论。 3目标导向的设计原则。 实行目标导向设计原则的组织，注意力集中在特定的目标上，如特定的产品或服务。 在目标导向的组织里，需要各种不同专业技能的专家，因而对其管理可由通才或专业管理人员来负责。 组织设计的重点在于强调工作的成果、工作的目标，而非工作的处理程序和处理方式。,一、组织设计,4矩阵型的组织设计。 这是一种两种组织策略的混合组织结构，此种结构从各有关功能性单位集合了各方面的专业家，

9、形成对具体的项目负责、协调的目标导向的专门部门，保证按质、按量、按期经济地完成项目任务。任务一旦完成，该组织即行解散。如图63所示。 矩阵型组织是一种现代的组织结构，它既有功能单位的上司，又有目标导向单位的上司。 （五）组织设计的艺术 所谓组织设计艺术，是指领导者在进行组织结构设计时所表现出来的高超技巧。不同的历史时期，组织结构的复杂化程度不同，从而设计艺术高低也就不同。,矩阵型组织结构（图6.3）,总经理,生产部,技术部,销售部,A产品经理,C产品经理,B产品经理,一、组织设计,1“整分合”的设计艺术。 （1）在设计组织机构时，首先要把握组织的整体目标以及基本任务，这就是“整”的意思。 （2

10、）在此基础上，按照实现组织整体目标和任务的要求，将组织的任务科学地分解为一个个组成部分、基本环节和要素，据此建立起各种承担这些具体任务的组织机构，并进行人员分工和资源（财、物）配置。这就是“分”的意思。 （3）在分工基础上再进行总体协调与综合，使各分工部门相互配合、通力协作，保证整体目标和任务的实现与完成。这就是“合”的意思。 把这三个步骤归结起来就是：把握整体，科学分工，组织综合。整体是前提，分工是关键，综合是归宿。,一、组织设计,运用这种艺术来设计机构，成功的关键是分工科学合理。要分中有合，合中有分，实现统与分的矛盾统一。 2“封闭”的设计艺术。 任何一个组织系统，它不仅要与外部保持必要的

11、联系即输出与输入，而且在组织系统内部也要形成一个封闭的回路。只有 构成回路封闭的关系，方能形成相互制约、相互作用的力量，从而保证各分工机构按照科学的轨道行动，才能达到有效管理的目标。 任何一个组织，无论其具体的分工机构形成如何，均必须有四类基本的职能机构。,一、组织设计,以企业组织为例：（1）决策机构（如企业的厂长办公室、生产调度科）；（2）执行机构（如各职能科室和车间）；（3）监督机构（如质量检查科、审计科）；（4）反馈机构（统计科等）。 3富有“弹性”的设计艺术。 组织外部环境的变化是经常的、多种多样的，组织对外部环境是否适应，是看它的组织机构是否留有伸缩的余地。 要掌握富有弹性的组织设计

12、艺术，必须注意： （1）要在原有的组织机构中发生职能扩张，用弹性变化来适应环境的变化。 （2）面对不断变化的环境，组织机构应有一定的弹性。 （3）在组织环境发生重大变化时，对原有的组织机构就要作出相应的调整，分解出新的组织机构。,一、组织设计,4寻求最佳领导幅度与层次的设计艺术。 （1）正立三角形的稳定结构。 即“安东尼结构”。这种结构把领导分为三个层次：战略规划层、战术规划层和运行管理层。这三个层次构成一个三角形的稳定结构。 这种结构清楚地表明了领导的幅度同领导的层次成反比例的关系。 （2）横式结构和直式结构。 在组织机构的设计上，人们通常把扩大领导幅度、相应减少领导层次的模式叫做横式结构，

13、而把缩小领导幅度、相应增加领导层次的横式叫做直式结构。 横式结构的界限是上级领导者能否有效地监督与控制。,一、组织设计,5权变的设计艺术。 高超的组织艺术必须视“情势而定”，即因时、因人、因环境等各种主客观条件来确定，这种艺术就是现代组织机构设计中的权变艺术。 组织结构有四种影响力量的函数： （1）最高领导者的影响力量。 （2）组织任务的影响力。 （3）客观环境的影响力。 （4）员工的影响力。 组织机构的设计没有一种共同的、不变的模式，必须分析组织的各种内外因素，综合地、巧妙地运用一系列设计艺术，才能保证机构设计的科学性和有效性。,二、部门分工,（一）部门的概念 所谓部门（department

14、），是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定的领域。 部门既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。 管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向分工的结果，是部门的设置，即部门化；纵向分工的结果，是管理权限的相对集中或分散。 管理的部门，是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。,二、部门分工,劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进这种协调。 建立一个企业的部门，主要依据如下一些因素：（1）所开展工作的职能；（2）所提供的业务或服务；（3）所设定的目标顾客或客

15、户；（4）所覆盖的地理区域；（5）所投入转换为产出使用的过程。 选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求。一种最常见的方法是按履行的职能组织工作活动，称之为职能部门化。 部门化最近出现两种趋势：一是顾客部门化越来越受到高度的重现；二是跨越传统部门界限的团队的采用，使得原来僵硬的部门划分得到补充。,二、部门分工,（二）部门划分的基本原则 1确保组织经营目标的实现。 2职责的明确性与均衡性。 3力求部门高效精干。 4保持弹性。 5部门之间要有良好的配合与协调。 （三）部门划分的方法 部门化是将工作和人员组织成可以管理的单位的过程。 1人数部门化。 2时间部门化。,二、部门分工,

16、3职能部门化。 4程序部门化。 5业务部门化。 6区域部门化。 一般地说，企业职能或参谋机构一般都按职能划分；生产部门可按程序或业务划分；销售部门则可根据实际需要按地区或客户划分。 （四）部门的职能 1部门的本职工作。 2部门主要职能。 3部门兼管职能。,二、部门分工,（五）部门之间的职能范围的界定 1职能部门的职能互不重叠（无重叠）。 （1）“一事无二管”，主要指时间上不重叠和范围上不重叠。 （2）“政出多门”是管理的大忌，各部门应该有固定的分工，不能混杂。 2职能部门的职能互相衔接。 （1）组织运转所需要的职能都有相应的部门负责，不能留下任何空白。 （2）不同职能部门的职能不同。 （3）组织内部不能有两个职能相同或类似的部门。 （4）根据既定的部门职能，对相关部门进行具体界定。,二、部门分工,（六）部门间的横向联系 为了组织的整体目标，在不同部门之间就必须建立良好的横向联系与协调机制，为此就需要进行横向联系设计。 1横向联系设计的复杂性。 （1）横向之间的关系不像纵