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1、第五章 跨国公司的组织结构,组织的分化：垂直差异化与水平差异化 组织的整合 组织的控制 战略与组织结构,第二节 跨国公司组织的水平差异化组织结构类型,水平差异化： 把一个组织划分为若干个子单位。 通常按职能、业务类型或地理区域划分。,一、国际分部,企业的经营活动扩展到国外后，起初将所有的国际活动集中在一个国际分部。 国际分部往往按地理区域来组织（无论国内公司的组织结构如何）。 国外分支机构的组织结构复制国内组织（职能结构，分部结构）。 所有国际化的企业，有60%首先采用这一结构。 存在的问题：国内与国外经营间潜在的冲突与协调问题。国外负责人在公司里总是“二等公民”。,总 部,国内分部 总经理
2、产品系列A,国内分部 总经理 产品系列B,国内分部 总经理 产品系列C,国际分部 总经理 区域（或地区）,职能单位,A国 总经理 产品（A，B或C）,B国 总经理 产品（A，B或C）,职能单位,二、世界范围的地区结构,把世界分为若干区域，每一区域可以是一个国家或一组国家。每个区域往往都是小而全，在很大程度上独立自治的实体。有一整套价值创造活动。 -总部掌握公司总的战略决策权和财务权。 -而各个地区分部掌握着经营决策权和与每项价值创造活动有关的战略决策权。 适合于产品多样化程度低且国内组织结构为职能结构的公司。雀巢、通用汽车、联合利华、可口可乐、壳牌石油等。 适宜于业务成熟、技术稳定、产品系列较
3、单一、同一地区的消费者喜好有相似性的公司（食品公司，石油公司，航空公司，汽车制造业公司，银行）。,总 部,北美地区,欧洲地区,拉美地区,中东、非洲地区,远东地区,图 世界范围的地区结构（地区分布制）,职能部门,世界范围地区结构的优、缺点,优点：有助于加快地区适应速度。 缺点：由于公司分隔成一个个互不相干的高度自治的实体，使地区间的核心竞争力转移变得很困难，也很难实现区位经济和经验曲线。 地方敏感性比降低成本、建立竞争优势和转换核心竞争力更加重要,三、世界范围的产品结构,产品多样化程度很高的企业，其组织结构往往以产品和服务系列为基础。 原先国内组织结构为产品分部制的企业，当走向国际经营时，沿用原
4、来模式。每一个产品分部都是一个独立自治的实体，并对其全球范围内的价值创造活动负全部责任。 总部负责公司整体的战略发展和财务控制。 适合于产品多样化程度高的企业。 GE等电子企业（12类产品）、大型石油化工企业、爱立信、3M、英国石油、HP等。,总 部,世界范围的产品 集团或分部A,世界范围的产品 集团或分部B,国内,国外A,世界范围的产品 集团或分部C,图 世界范围的产品分部结构,国外B,世界范围产品分部制的优、缺点,优点：把价值创造活动集中于关键地区，易于实现区位经济和经验曲线经济。 而且还有助于转移核心竞争能力，有利于新产品的全球同步上市。 缺陷：地区或国家经理的发言权受到限制，他们被视为
5、产品分部的下属。结果易导致缺乏地区敏感性。,四、全球矩阵结构（Global Matrix)双重指挥命令系统,无论世界范围的地区结构还是世界范围的产品分部结构，都有缺陷。 竞争的加剧，使有些跨国公司采取跨国战略。即必须同时追求四种目标。此时，大多采用全球矩阵结构来解决跨国战略的矛盾冲突。 经典的矩阵结构中水平差异沿二维方向发展：产品分部和地理区域。,总 部,区域1,产品分部A,产品分部B,产品分部C,区域3,区域2,这里的管理人员 既属于分部B也属于区域2,图 全球矩阵结构,全球矩阵结构的基本理论思想,有关某一特定产品的经营决策权应由产品分部与公司的各个区域分享，即共同决策。 产品分部和地理区域
6、在组织上的地位是同等的。每个经理从属于两个层级组织（一个产品分部组织，一个地区组织）和两个上司（产品部门上司和地理区域上司）。 IBM、道氏化学,全球矩阵结构的优、缺点,优点：双重决策能同时实现企业的特定目标。 缺陷：产品、区域、海外子公司三者间关系如何协调？ 笨拙而官僚化。会议不断，很难解决任何问题，决策缓慢。吊板，既无法适应市场变化，也缺乏创新。产品和区域部门间产生冲突和不断的权力斗争。最致命的是，责任很难明确。总部失去对组织的控制权。 英荷壳牌石油1995年放弃矩阵结构。 “灵活机动”柔性的矩阵结构。不是以呆板的等级组织为基础，而是以跨国公司网络、共享的文化和远景作为组织结构的基础。,案
7、例一：陶氏化学公司的矩阵结构,道氏化学公司是全球六大化学工业企业之一（美国陶氏，美国杜邦，英国ICI，德国的三巨头拜耳，BASF，赫希斯特）。 在全球化学工业品激烈的价格战中，道氏化学的表现不俗，在一定程度上归功于其矩阵结构。,职能,产品业务,地区,R&D,生产,营销,乙烯,塑料,药品,西班牙,法国,巴西,经理有三个头衔：西班牙塑料营销部经理。每个经理至少要向两个以上上司汇报。,引入矩阵结构的目的在于使公司既能对地区市场需求作出反应，又能对共同目标作出反应。如塑料业务部负责使公司的全球总生产成本最小化，而西班牙分部则决策在西班牙市场上销售塑料制品的最佳方案。 但引入初期并不顺利，混乱与冲突不断
8、。所有矩阵结构存在的潜在问题全部暴露。 但公司并未放弃矩阵结构。理由来自其药品业。药品业需要公司具有很强的地区敏感性。 解决的途径：引入灵活的机制。先按照每项业务设定秩序，而后决定三大要素之间决策的优先次序。,案例二：英荷壳牌石油公司的组织变革,英荷壳牌石油公司为全世界最大的非国有石油公司。公司活动遍布世界130多个国家和地区。 1950年代1994年，公司实施的是矩阵结构（麦肯锡管理咨询公司首创）。两维结构：一是地区或国家；二是产品（石油勘探与生产，石油产品，化学制品，天然气和煤炭）。以澳大利亚化学公司为例，该公负责人有两个上司：一是壳牌澳洲公司的上级，二是伦敦的化学分部上级，理论上两者的地
9、位是平等的。,优点 （1）所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果。虽然存在决策速度慢、繁琐等问题，但对于石油业而言，是有必要的投资的长远性，投资金额庞大。 （2）这种决策模式只有在最重要的决策中才使用，如新的大规模的投资。其他采取分权模式，从而保证了公司的地区敏感性。 缺点：但公司于1995年废除了矩阵结构。 （1）外部压力：竞争加剧，石油产品市场疲软，利润率下降； （2）公司内部问题：存在机构臃肿、重复投资的问题。 其竞争对手埃克森公司表现良好。 变革：转向采取全球战略，按五大产品系列进行管理。原先国家或地区的负责人仍然保留，但权限大大削弱，主要负责协调国内公司之间的关系，以及与当地政
10、府之间的关系。 效率：公司削减了1000多个总部职员，节约管理成本；通过集中投资，大规模生产，全球采购等途径，成本显著下降。公司的资本收益由1993年的7.9%上升到1997年的12%。,表 跨国公司的发展阶段与组织结构,美国跨国公司的组织J.M.Stopford and L.T.Wells,Jr(1976),对美国跨国公司的调查中得到的结论（调查对象：自1965年以后，在6个以上国家设立生产性子公司的185家美国企业，其中研究组织结构的企业样本有170家）。 跨国公司的发展阶段 阶段1：自立的子公司1966年末，全部完成了阶段1； 阶段2：设立国际分部一半以上企业； 阶段3：全球组织结构16
11、2家企业中69家（占42%）。 -全球区域分部17家 -全球产品分部30家 -混合型结构 22家,第四节 战略与组织结构,公司要成功，必须满足两个条件： 公司的战略必须与公司的经营环境相一致。 公司的组织结构和控制系统必须与其战略相一致。,1. 多国公司 总部主要利用成果控制、行政组织控制，以及例外管理政策。 2. 国际公司 总部集中控制公司的核心竞争力资源R&D部门和营销职能部门。通常采用成果控制和行政组织控制。 3. 全球公司 总部保留大多数经营决策的最后控制权。集权程度高，整合要求也较高。采用一整套正式和非正式的整合机制。有较高的业绩模糊性。除成本控制、行政组织控制外，还强调文化控制。,4. 跨国公司 趋向于采用矩阵结构。 为协调全球分部的价值链，实现核心竞争力转移，对有些经营决策实行集权（尤其是生产部和研究开发部）。为了地区敏感性，又不得不把其他经营决策权下放到各国的分支部门中去（尤其营销）。 协调需求特别高，广泛采用正式和非正式的整合机制，包括正式的矩阵结构和非正式的管理网络。 高度依赖模糊业绩高控制成本。除成果控制和行政组织控制外，还采用文化控制。,
