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1、第五章,组 织 ORGANIZATION,学习目标,组织结构的涵义 组织结构的形式 组织设计 管理幅度与管理层次 为组织配备人员 组织变革 组织机构的运作,第一节 组织结构与设计,一、组织结构,（1）组织结构的本质是职工的分工协作关系； （2）组织结构的核心内容是权责关系的划分； （3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。 人由骨头决定形体，组织由结构决定。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂 【注意】与组织机构含义不同。组织机构是指企业设置哪些具体机构部门。,组织结构含义,组织结构 （Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式
2、，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。,组织结构设计的原则,任务目标原则 根据组织的目标来构建组织 统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作,组织结构设计的原则,管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地 领导其下属人数的限度。 管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1） 管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素： 管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状况,组织结构设计的原则,权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的
3、， 权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。 精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工 作质量高。 分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作,集权与分权,职权：组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力；它是“职位”所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系 集权：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上； 分权：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上,集权和分权,二、组织结构的类型,直线制 职能制 直线-职能制 事业部制 矩阵制,组织机构图,组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能
4、说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。,指挥链,直线与参谋职权,直线制组织结构形式,直线制图示：,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,L 直线指挥人员,直线制组织结构,特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一,职能制组织结构形式,职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F职能机构 L直线机构,职能制组织结构,特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权 优点
5、：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层 缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难 适用范围：大型企业，多品种生产,直线-职能制组织结构形式,直线-职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F2,F2,L3,L3,L3,直线-职能制组织结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业,事业部制组织结构形式,事业部制图示：,L1,L2,F1,F2,F3,L3,L4,L5,F4,事业部制组织结构,特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常
6、事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,A.产品结构,B.地域结构,C.市场结构,矩阵制组织结构形式,矩阵制图示：,L1,L2,L3,L4,F1,F2,F3,F4,矩阵制组织结构,特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工 作项目,一个航空公司的矩阵型组织,耐克公司,耐克公司在1964年成立，总部设在美国，他在1980年到国内生产，1982年在广州成立办事处
7、，1994年在北京成立代表处，苏州成立了自己的公司，2002年，公司有17家的授权厂和服装配件厂，有120多家，公司给中国提供了15万个就业机会，每一年出口的鞋类将近6000万双。,耐克公司,公司的运动品牌的形象和精神，首先为世界上每一位运动员带来灵感和创新，这也是公司的口号，我们在运动用品上做了很多的创新，给运动员带来比较舒适的，让他们能够更好地表现。体育代表着的是健康、活力，不断的创新，不断地求变是我们的目标。在国内，带动了青少年健身强体的兴趣，举办很多很多的活动，并且参与了很多的参与赞助，三对三的篮球赛等等，都是耐克公司赞助的。最主要的是在国内坚决遵守中国的法律法规，在中国投资，在中国生
8、产，绝对按照中国的劳动法。,网络型组织(Network Structure):,网络结构,网络结构并不是对所有的企业都是适用的它比较适用于服装制造业、玩具业，他们需要相当的灵活性以对时尚的变化迅速作出反应 适用于那些制造活动需要低廉劳动力的公司，如中国、印度等成为低廉劳动力的使用的中心，一般通过签定合同进行 外包（Out-sourcing),管理幅度与管理层次,管理幅度（Span of Management）又称管理宽度，是指一名主管人员有效地监督、管理直接下属的人数。当超过限度时，管理的效率就会降低。必须增加一个管理层次（Administrative Level），即通过委派工作给下级主管人
9、员而减轻上级主管人员的负担。 管理层次和管理幅度成反向变动关系，即宽度大层次就少，宽度小层次就多。这样就有两种其本结构：扁平结构和直式结构，前者是管理层次少而管理幅度大的结构，而后者则相反。,扁平结构的特点是：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的积极性和满足感，有利于选择和培训下属人员；但加重了同级间相互沟通的难度，且上下级协调较差。 直式结构的特点是：管理严密，分工明确，上下级易于协调；但上下级沟通和交流受阻，上层对下层的控制变得困难，影响下级人员的积极性和主动性，管理人员及成本增加。,工作能力（主管的和下属的） 接受更多训练、具有更丰富经验的下
10、属；以及管理者的管理风格等。 工作内容的性质 1、主管人员所处的管理层次 2、下属工作的相似性(任务的复杂性)； 3、计划的完善程度(使用标准程序的程度)； 4、主管人员所需要处理的非管理事务的多少 主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的先进程度； ） 工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚力）；,影响管理幅度的因素,管理幅度与管理层次,思考题 ： 假设某公司一线工人有4096人，管理幅度分别为4和8（指相对平均数），则公司的组织层次分别为多少？在两种情况下，管理人员各为多少？管理幅度与管理层次之间的关系如何？,管理幅度为4 管理幅度为
11、8 1 1 4 8 16 64 64 512 256 4096 1024 4096,管理幅度为8，组织层次数为5， 管理层数为4，管理人员数为585人 管理幅度为4，组织层次数为7， 管理人员数为1365人。 相比较，幅度为8的组织管理人员少800人。 结论，从成本的角度来看，层次越少，组织更有效益。实际上，从其它的角度看，层次少的组织还具有许多其他优点。管理幅度与管理层次之间成反比关系,规模与结构,组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化, 规则条例也更多， 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。 例如：20
12、00名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。 而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。,第二节 人员配备,人员配备是为每个岗位配备合适的人。 从组织需要的角度去考察，通过人员配备使组织系统开动运转。机构中每个岗位都有适当的人去占据，使组织中的每项活动都有合格的人员去完成。 从组织成员需要的角度去考察，组织要留住人才，并使他们努力工作，在人员配备时要注意：（1）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。（2）使每个成员的知识和能力不断发展，素质不断提高。,人力资源的获得与配置,选择与录用,按照工作描述与申请人特点进行评估，尽力确定
13、工作和申请人特点的“匹配度”。,定义,方法,申请表 面试 笔试 评价中心,业绩评估,一些福利是法律要求的，如社会保险、医疗保险、假期、失业补偿等。其他类型的福利则包括提供办公场所、建立职工活动中心、安排旅游等是法律上没有要求的，是公司为了保持一支有效的劳动力队伍而提供的福利。,管理人员配备的任务、目的和基本过程,任务：根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当有效的选择、考评和培训；这是在组织的各种决策中占首位的人事决策的核心内容 目的：为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标 基本过程：人员需求量分析、人员选聘、人员考评、人员
14、培训,管理人员配备的原则,因事择人 因材使用 动态平衡,管理人员的选聘,需求量确定：主要依据组织现有的规模、机构和岗位情况，管理人员的相对稳定性和流动率，组织发展的需要 备选对象的来源： 内部提升优点和缺点 外部招聘优点和缺点,管理人员选聘的原则、标准和程序,原则：公开竞争，条件适当，视能授职，用其所长，注意潜在能力，正确处理文凭和水平的关系，大胆启用青年人 标准：管理的欲望，正直的品质，冒险的精神，决策的能力，沟通协调的技能 程序：1、公告（公开招聘） 2、初选 3、考核测评：如智力与知识测验，演讲与面试答辩，实际能力考核（情景模拟） 4、征询群众意见 5、确定最后人选,管理人员的考评,无论
15、是选聘前还是选聘后，都需要考评 考评的目的与作用：为确定管理人员的报酬、为组织人事调整提供依据，为管理人员的培训提供指导，可以促进相互学习和组织内部沟通 对管理人员的考评主要集中在两个方面：能力（素质）和贡献（工作效果）；一般而言，对管理人员的考评要全面，但以人事调整为目的的考评应注重能力考评，以确定报酬为目的的考评应注重贡献考评,考评的工作程序,确定考评内容 选择考评者：上级、同级、下级还是自己（自我考评） 选择考评方法：定性，定量 实施考评 分析考评结果，辨识误差 反馈 根据考评结论，建立本组织的人才档案,主管人员培训,对主管人员培训的主要内容是管理业务知识的学习和管理能力、技巧的培训 培训必须同组织目标相结合，紧紧围绕着组织目标来进行； 培训要理论与实践相结合，学以致用；应当和受训者的需求相吻合，根据不同的需求确定培训的具体内容； 具体的培训工作中，要因地制宜，根据自己组织的特点、所培训人员的特点选择适宜的培训方法，以使培训能真正取得预期的效果,使组织有一定的稳定性，以形成一定的组织功能。 使组织有足够的持续性，以达成组织目标。 使组织有足够的适应性，以通过微调使组织能容忍一定限度内的内外条件变化。 使组织有一定的革新性，以便在条件适宜时组织主动地去进行变革。,第三节 组织变革,组织变革的类型,战略,产品,技术,结构,文化/人,组织结构变革
