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1、供应商评估与管理,1,采购系统,结算 供应商表现评估 订单执行 订单处理 商务与谈判 成本分析 供应商选择 供应商认证 供应商开发 产品开发 战略规划,前期采购,后期采购,合同前采购,合同后采购,战略采购,策略采购,供应（Buyer）,2,重要的采购理念,陈旧之采购管理：只有很强的Buyer 越前期介入，对采购的价值越高 “增值”概念，光有“勤俭、节约”是不够的 重视买的公司，才是真正重视卖的企业 与供应商维持稳定关系很重要 日本人认为采购腐败控制不是来自于职位，而是来自严格的工作标准。,3,战略性的供应管理步骤,2。供应商评估,3。供应商选择,1。发现潜在供应商,4。供应商开发,5。供应商管
2、理,6。供应商淘汰,4,供应商开发，乃针对有价值、战略性供应商： 一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润（增值概念） 二流企业：降低内部成本来降低成本（节约概念） 三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价（节约概念）,5,正规企业： 1 -2 （时间长）-3（派人到供应商处考察）-4 -5（不良时再辅导改进）-6 落后企业：1 -3（仓促决定）-6 公司经营管理：,6,发现潜在供应商（决定搜索程度）,高,高,低,采购战略的影响,供应商的能力,7,供应商管理与外力关系,现有供应商 内部管理,新进入者,替代者,替代品,客户,（提高其标准化程度）,真正促进价格下跌主要原因,8,供应商备选库建立,利用外
3、部力量刺激供应商改进，不要让供应商觉得他是唯一 刺激量运用适当，别吓着供应商（沙丁鱼+鲶鱼理论） 鲶鱼使用频率要控制（别老找人报价不下单） 鲶鱼有限要科学利用,9,供应商选择与评估原则,供应商选择原则： 写评估标准的，不做评委 搜寻供应商者，不可由评委担任 搜寻供应商者，不订评估标准 不先找到供应商后，才写评估标准 尽量不事先任命评委,10,发现潜在供应商之途径,供应商网站 供应商信息档案 供应商目录 企业名录 商业期刊杂志 电话簿,信件档案 销售商 贸易博览会 公司员工 其他供应管理部门 专业组织 对手的供应商,11,发现潜在供应商,供应商群包含三类,现有供应商,新的传统供应商,新的非传统供
4、应商,需要去除没有达到 基本标准的供应商,并对剩下的每个供应 商建立供应商档案,已有往来的供应商,现有供应商的竞争对手, 提供类似物品与服务,过去并未如现有供应商行 销类似产品的其他供应商,有能力提供所需的产品/ 服务 有充足的规模(营业额) 来迎合我们预期的需求 在我们采购的地理区域 有生意往来,名称 地址 营业额 地理位置 基本产品 联络人姓名,12,选择供应商方法介绍,决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法 机会评估法,13,决策法,设立限制条件（MUST） 区分希望条件（WANT） 排除 GO or NO GO 效率高，但粗糙，适合买小东西 有较大的供应商选择空间时,14,成本量化
5、法,以目标成本作为衡量标准 成本 + 利润 = 定价 （Old Way) 销售价 - 利润 = 目标成本法 达成目标成本者 - GO 未达成目标成本者 -NO GO,15,综合计分法,（最高的综合计分- 综合计分） 最高的综合计分 0.3 - NO GO 例: 甲: 250分 (1000-250)/1000 = 0.75 -NO 乙: 1000分 丙: 780分 (1000-750)/1000 = 0.22 - GO,16,风险评估法,关心负面的影响 评估方式: 问题出现的概率 * 影响 = 系数 (百分比) (权重),17,机会评估法,关心正面的影响 评估方式: 发生之机会概率 + 影响 =
6、 系数,18,有效供应商评估的10个法则,竞争能力- 供应商承担所需任务和工作的能力 生产能力-供应商满足买方所有需求的生产能力 承诺 供应商就质量,效益和服务给予客户的承诺 控制系统 有关库存,成本,预算,人员和信息等方面的控制 现金资源和财政稳定程度 确保供应商在财务上是有保障的,且能够持久开展业务直至预知的未来,19,有效供应商评估的10个法则,成本 与质量和服务相匹配的成本 一致性 - 供应商保持供货和递送的一致性,以及在可能的情况下,不断改进质量和服务水平的能力 企业文化 供应商和采购方应该共享相似的文化观和价值观 道德高尚 供应商及其产品应该是合法的,并且满足环境保护要求的. 交流
7、 供应商是否能够以电子方式交流信息和收取信息,20,供应商评估步骤,确定供应商主要的评价标准,为每一个标准建立权重,确定子标准,并建立权重,确定标准和子标准评分系统,现场直接评价,审核评价结果并作出初步选择决定,再次评价作出备选决定,评价准备,初步评估,再次评估,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,21,第一步：确定供应商主要的评价标准,典型的绩效类型：成本结构，期望的交付绩效，技术和工艺能力，质量体系和管理人员素质。 标准制定要点: 46个关键宏观因素 每个标准只能含概一个内容,22,第二步：为每个标准建立权重,权重设立要点： 根据其重要程度排序，进行评分： 排序影响最大
8、的给满分 第二重要的与第一重要的比较衡量分数差 第三重要的与第二重要的比较衡量分数差 （评分/总分）* 满分 = 权重 不同类型、产品的供应商应有不同的权重,23,第三步：确定子标准，并建立权重,确认每个大绩效标准下的绩效子标准。 必须是具体可衡量的 子标准数量也设在46之间,24,第四步：确定主标准和子标准评分系统,一个明确定义的评分系统标准也许是高度主观性的，如不同的个人对同一标准的解释和评分结果相似，评分制度就是有效的。 如评价使用5分制，必须明确定义5，4，3等分值的区别。 10分制：1-2=很差，3-4=差，5-6=不重要，7-8=合格，9-10=很好,25,第四步：确定主标准和子标
9、准评分系统,4分制： 严重不一致（得0分） 缺少符合要求的系统或系统完全瓦解，或者有任何不遵守标准的行为，这种行为会导致可能的非标准产品的装运。 较少不一致（得1分） 判断和经验显示，不一致（虽然不严重）有可能导致质量体系的失败，或者降低确保控制或产品的能力。 一致（得2分） 在评价过程中没有发现严重不一致或较少不一致。 满意（得3分） 特定供应商绩效文件达到或超出了供应商营运登记给定的要求。,26,第五步：现场直接评价,必须到供应商现场进行评估 需至少一天甚至几天的时间 必须仔细选择那些对评估有所准备的供应 商 跨部门团队的评估，可因不同知识背景询问不同的问题 采购通知供应商预先准备初始所需
10、文件，可节省评估时间。,27,供应商水平测量案例练习,第六步：审核评价结果并作出初步选择决定,28,供应商表现评估（例一）,可能定量化的因素:,问题解决的能力 技术能力 正在进行的发展报告 纠正的行动反应 供应商的成本降低的思想 供应商新产品支持能力 供应商/销售商的兼容性,对问题解决的注意力 和产业内其他供应商相比较的供应商制造能力 面临的现存问题或者承认和交流潜在的问题的报告 要求对纠正行动的解决方案和适时的反应 对帮助买方发现降低采购成本的方法的意愿 进行新产品设计的能力或降低公司新产品开发周期 主观的对采购公司与供应商相互协调的情况进行排序,因素,详情,29,供应商表现评估（例二）,例
11、:,30,质量体系,环境,供应商表现评估（例三）,采购,研发,物流,生产,合作 总体情况,八大因素,例:,采取的评估方式,各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和评分的标准 供应商评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定 评估的结果为ABC类分供方的确定 评估必须撰写总结报告,与结果一 起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门.,31,供应商表现评估,例:,权重和细化指标,供应商表现评估,例:,权重和细化指标,供应商表现评估,例：因素“总体情况”反映供应商的整体能力,总体情况：100分（15）,34,供应商表现评估,例：因素“生产制造”反映供
12、应商生产的软、硬件基础,总体情况：100分（15）,35,供应商表现评估,例：因素“研究开发”反映供应商德技术能力以及和公司的合作意愿和初步合作情况,总体情况：100分（15）,36,供应商表现评估,例：因素“质量管理”主要评估供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（1）,总体情况：100分（20）,37,供应商表现评估,例：因素“质量管理”主要评估供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（2）,38,供应商表现评估,例：因素“物流和交货”主要评价供应商的交货能力,总体情况：100分（15）,39,供应商表现评估,例：因素“原材料采购”主要评价供应商对原材料的控制和管理能力,总体情况：100分（
13、5）,40,供应商表现评估,例：因素“生态”评价供应商在维护生态上的措施和成果,总体情况：100分（5）,41,供应商表现评估,例：因素“合作”评价供应商与客户合作的意愿,总体情况：100分（10）,42,供应商表现评估,各项指标均以100分制进行打分,再计算加权平均值,并根据得分确定供应商的等级,计算方式,各项总得分相加,100,每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交 评分有战略采购经理，质量工程师，成本工程师，研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。 对于不能明确作出评分决定的项目（如：数据不足等），由小组讨论后确定，并作补充说明。,43,供应商表现评估,结果,供应商等级划分： 85100：A级供应商 7084： B级供应商 5569： C级供应商 4254： D级供应商 42分以下：不予考虑,供应商的供货安排： 按评分结果每种产品选择23家 根据供应商的等级确认供货比例： 若选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按：7080%，2030%，0的差异化比例确定 若没有A级的供应商，则应调整比例结构（如：50：30: 20),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。,44,供应商表现评估（例四）,45,Homework：供应商表现评估制作 + Q & A,46,
