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1、 邹化茹一 公司背景介绍：宜昌民康药业有限公司位于三峡明珠宜昌市， 公司有上百年历史，是名符其实的老字号药厂。一九五四年由上海费氏（私营）药厂与原宜昌市“兴盛祥”“义安顺”“怡安”三家私营药材号联合组建成湖北省宜昌民康制药厂。1994 年 5 月，湖北省宜昌民康制药厂与新加坡美作私人有限公司、新加坡宇宙私人有限公司共同出资组建中外合资宜昌民康药业有限公司。1 组织机构：2 公司规模：民康药业占地面积 平方米，生产性建筑面积 平方米。公司现有在册职工 1100 人，各类专业技术人员 350 人，占在册职工人数的 经过近 50 年的发展，公司现可生产片剂、胶囊剂、冲剂、浓缩丸、口服液、合剂及注射剂
2、等十余种中西药各类制剂和原料药，内销和出口产品多达 400 余种，其中，属于国家基本用药目录药品 32 个，进社会统筹医疗保险目录产品甲类47 个，乙类 31 个， 品 43 个，拥有国家批准文号产品 146 个。产品畅销全国以及日本、新加坡、马来西亚、泰国、香港等东南亚诸多国家和地区，并远销美国、加拿大等欧美国家。“民康” 牌中成药已在国内外赢得较高声誉。中医药产业已被国家经济和社会发展“要列为重点支持的产业，公司发展方向完全符合国家产业政策，已逐步得到国家、省、市等各级政府重视和支持。 3 公司重点发展方向完成 证和 10 个产品的国际注册；实施质量标准现代化，将指纹图谱质量控制技术、膜提
3、取分离技术、超微粉碎技术、临界萃取技术、大孔树脂分离技术逐步应用于中药生产。注重优势名牌产品的二次开发，切实加大对新 建立自己的中药材基地，保证中药质量的稳定性。4 对应公司的组织结构其相应人员设置如下：注：其它人员还有：接待员，高 级秘书，秘 书，大车司机，小车司机，进出口料代表二 薪酬的战略，实际的指导思想，原则本次课程设计针对宜昌民康药业有限公司的发展战略，发展阶段，发展前景的实际构建相应的薪酬体系。薪酬战略：总体上是跟随战略，不仅仅根据市场工资水平支付员工工资，而且有目的的将员工薪酬与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先战略，主要通过工资调整实现，具体在下面有详细说明。最终目的
4、是使薪酬体系发挥以下作用：奖励员工绩效；保持劳动力市场的竞争性；维持工资内部公平；融合员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬的预算；吸引新员工；减少不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。薪酬设计指导思想：根据企业的内部因素（公司的发展阶段，目标，工作价值，员工相对价值，公司的支付能力）和外部因素（劳动力市场，地区工资水平，生活费用，法律）确定工资，目标实现：1）内部公平性，薪酬结构与工作设计想协调 ；2）外部竞争性，平衡即时与战略性利益，共同承担目标和责任；3）福利水平 与企业的发展阶段，支付能力协调。薪酬体系构建基本原则:（1） 战略导向原则。将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的
5、重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，为他们设定相对较高的薪酬。（2） 公平原则。尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。（3） 市场原则。以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬。 ） 透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。（5）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。（6）公开并可以理解。三 ）确定要素 根据该公司所处的行业的特点和公司的现实情况，设计六大主要素，14 项次要素构成岗位评价体系，对相关的职位对
6、公司的重要性进行分级，具体如下：A 资格：（历 专业水平 经验） 定义为基本技能和能够满足职位需要的技术技能。B 工作层次 （ 部工作层次 对外工作层次）定义为日常工作上包括口头和书面汇报的工作层次和工作性质C 控制范围 （力 人力）定义为所在公司的规模及职位对人力，财力影响程度。D 影响力 （作作用 工作影响）定义为对公司决策层的影响力和对公司中远期目标的影响E 领导能力 （策水平 理范围）定义为职位对员工和同事的指导能力和范围。F 挑战性 （独立性 创造性 工作环境）定义为对职位所要求的独立性，分析能力，创造性。（2） 要素对比，根据下表衡量上面确定的六个主要素 14 项次要素在企业中的重
7、要性进行对比衡量，确定相应项目的权重。两两比较打勾示意图及其重要左边的因素很重要 较重要 相同 较重要 很重要极其重要右边的因素+ + + = + +O O O O O O O B 工作层次O O O O O O O C 控制范围O O O O O O O D 影响力O O O O O O O E 领导能力A 资格O O O O O O O F 挑战性+ + + = + + O O O O O C 控制范围 O O O O O D 影响力O O O O O O O E 领导能力O O O O O O O F 挑战性+ + + = + +O O O O O O O D 影响力O O O O O
8、O O E 领导能力 O O O O O F 挑战性+ + + = + +O O O O O O O E 领导能力 O O O O O F 挑战性+ + + = + + O O O O O F 挑战性A 资格+ + + = + +学历 O O O O O O O 专业水平学历 O O O O O O O 经验专业水平 O O O O O O O 经验B 工作层次+ + + = + +内部工作层次 O O O O O O 辖范围+ + + = + +财力 O O O O O O O 人力力收入或资产管理 O O O O O O O 年预算力管辖职员 O O O O O O O 直接下属管辖职员
9、O O O O O O O 兼职人员直接下属 O O O O O O O 兼职人员D 影响力+ + + = + +工作作用 O O O O O O O 工作影响E 领导能力+ + + = + + O O O O O O 管理范围F 挑战性+ + + = + +独立性 O O O O O O O 创造性独立性 O O O O O O O 工作环境创造性 O O O O O O O 工作环境工作压力 O O O O O O O 活动能力（4） 确定权重 层次分析发（） 。通过对六大要素比较后可用层次分析法确定各因素的权重，由于主从因素较多，限于篇幅，我们仅以 计算出决定资格这主因素的三份因素（历
10、业水平 验）的权重，如综合衡量对下表打分，见下表：A 资格+ + + = + +学历 O O O O O O 专业水平学历 O O O O O O 经验专业水平 O O O O O O 经验两因素相比：= 同等重要，用 1 标度+ 较重要，用 3 标度，如左边要素比右边不重要，则为 1/3，下同；+ 很重要，有 5 标度+ 极其重要，用 7 标度由此我们得到一判断矩阵，见下表：A 资格 学历 专业水平 经验学历 1 1/5* 1/7*专业水平 5 1 1/3*经验 7 3 1然后对每列元素进行归一化即用每列元素的和分别去除该列元素，得到归一化的判断矩阵如下： T 并除以该行元素个数，可得到一排
11、序向量即权重向量（T 由此可以得到学历，专业水平，经验三分因素在资格这一主因素中的权重分别 1 项次要素同样的方法，得到下表：岗位评价标准表等级指标 权重1 级 2 级 3 级 4 级 5 级学历 4 6 8 10专业水平 10 15 20 25A （格 经验 2 24 36 48 60内部工作层次 16 24 32 40B（作层次外部工作层次 10 15 20 25财力 12 18 24 30C（制范围人力 12 18 24 30工作作用 16 24 32 40D（响力工作影响 12 18 24 30决策水平 0 20 30 40 50E（导能力管理范围 16 24 32 40独立性 8 1
12、2 16 20创造性 3 26 39 52 65F（战性 工作环境 14 21 28 35注： 指标栏各个要素后面的数字代表该要素的权重，如：A 资格 (表示该主要素在六大主要素占 18% ；历 ( 专业水平 ( 表示 2,三项次要素在 A 资格这一主要素中占的权重分别为：9%，28%，63%。 以上 14 项次要素的分级标准参考下表：*职务等级标准表*职务等级 分 类 基 础1 级 直接接受上级指导,监督,按照上级指示的方法,步骤进行单纯的,固定的,重复作业,工作中几乎不需要任何个人选择,判断2 级 接受上级具体的指导,监督,按照既定的规程,标准,惯例开展日常例行的,固定的业务,工作中必须加以适当的选择判断,方能处理业务3 级 接受上级一般性的指导,监督,参考一些相关的原理,原则以及既定的规定，标 准,惯例,进行几乎全都是固定的业务,工作中有许多业务需要自己选择,判断之后方能处理。偶尔会遇到非常规的事项，经上级做处理要点的指示后加
