{企业中层管理}MTP中阶主管管理实务训练讲义

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1、MTP （Management Training Program）,MTP中阶主管管理实务训练课程价值优势的引蔫 当低成本的竞争优势已不复存在，势必迎向高附加价值的产业，创造价值优势凭恃着两个力量，一为技术能力，一为管理能力。 技术能力的重要性，大家早有切身之经验，只要企业能凝聚共识，全心投入，一定会得到具体的成果。 至于管理能力提升方面，有两个方向极待突破： (1)理论可操作性不佳： 理论虽精辟，但实务不具操作性，无法水平展开，落宽于平常的管理，以致无法有效确保各阶层、各职能产生对企业有贡献的管理绩效。,(2)规模经济落差 国内企业的经营规模发展阶段上，仍与美日先进国家有一段差距，例如我们面

2、对的一些管理上的问题及管理上的 KNOW HOW，往往是美日等先进企业若干年前面对过的。因此，在管理上，我们仍有极宽阔的空间，让我们能向先进国家学习、借鉴、突破，以提升企业的价值优势。 价值优势的方针做法 对内：每个人都需提升核心能力，展现核心价值，替个 人也替公司创造附加价值，最终目标是经由低成 本、高品质、差异化、集中化的策略，创造公司 的竞争优势。 对外：一切以提供客户价值产品为依归，持续达成客户 满意度，并为广大客户创造价值优势，繁荣企业。,PART 1 management training program Section 1 MTP的原点：回应环境的变化 1-1 MTP须回应工作本

3、质的变化 事务性工作及专业性工作 管理性工作 策略性工作 电脑化、自动化的影响 经营环境的变化 1-2 多元化的社会，管理者须面对受过更好教育、更多技 能、更多资讯的部属。 1-3 管理者的二个新评价基准 顾客满意度的提升 赢取竞争的大未来,Section 2: 中阶主管的MTP 2-1 什么是MTP,PART II 经营您的部门完成计划目标 Section 3 策划您的部门年度重点工作项目及目标 3-1 部门的产生及价值 3-2 了解您部门的任务及业务内容 （1）了解上级主管对您部门的期待 （2）了解顾客对您的期待 （3）订出每项业务的目标与流程 3-3 完成部门的年度工作计划 （1）决定年

4、度重点工作项目 源自实现上级单位的方针策略 来自达成部门任务的重点工作项目 （2）决定日常管理的改善项目（QMU） （3）决定各项工作的目标,Section 4 计划的技巧 4-1 计划管理五大功能的第一项 策划、组织、领导、控制、协调 PDCA 4-2 计划是什么 4-3 计划的类型 长期计划 年度计划 功能性计划 项目计划 Action Plan Schedule,4-4 工作类型与计划的优先顺序 工作类型1达成目标的工作 工作类型2解决问题的工作 工作类型3例行性工作 4-5 达成目标型工作的计划顺序 Step1 现状把握 区分客观的事实与主观的臆测 部分的事实还是全部的事实 步骤一、确

5、定主题 步骤二、收集情报、资料 步骤三、要因分析 （环境要素 、系统要素、 人的要素） 步骤四、掌握关键要素,Step 2 设定目标 （1）了解目的与目标的差别 （2）目的与目标有上下的关系 步骤一、订定明确的目的 步骤二、订出您的目标 Step 3 研拟手段方法 确定达成目标的必要要素 目标具有层级化的关系 目标达成有不同的顺序及替代方案 步骤一、系统构想作战 步骤二、推进计划作成,4-6 解决问题型工作的计划顺序 发生型问题，谋求改善型问题，潜在型问题 问题解决思考上的注意点 （1）找出问题的真因 （2）找出解决问题的真因 （3）订出问题解决的行动计划 解决问题的顺序 step1、明确的目

6、标、标准 step2、发现问题点 step3、要因分析 Step4、确定要解决的课题 step5、拟定对策 step6、做出行动计划 step7、执行行动计划 step8、效果确认 step9、标准化,4-7 例行性工作的基准计划顺序 规划基准思考上的注意点 基准的作业计划顺序 step1、确定制定基准的作业对象 step2、工作内容分析 step3、设定目标 step4、决定基准 step5、通知及训练有关人员,PART III 经营您的部门 执行您的计划 Section 5 启发部属良好的工作态度 5-1 态度决定一切 5-2 影响部属的态度 四个影响部属态度的方法 积极的倾听 （1）基本

7、原则 （2）六个进行技巧,Section 6 带动您部门的行动力 6-1 六个方法带动部门的行动力 Section 7 组织原则与选对人原则 7-1 了解组织 规划组织至少考虑的七个事项 五个基本形态的组织 （1）职能别组织 （2）事业部别组织 （3）矩阵式组织 （4）行销通路别组织 （5）地区别部门划分的组织,7-2 规划您的部门组织 规定部门组织的八步骤 step1、决定部门想做的工作 step2、决定部门的人数 step3、工作划分及职务说明 step4、订出职位规范 step5、订出与部门协调的方式 step6、决定管理幅度 steo7、决定授权程度 step8、绘出部门的组织图,7-

8、3 指定系统统一原则 7-4 管理幅度适中原则 7-5 组织协调原则 协调的含义 组织内协调的五个手段 协调进行的六个步骤 协调过程的五个注意点 7-6 授权原则 决定授权程度的七个原则 七个步骤授权下的工作正确进行 7-7 选对人与职务分配原则 部属对工作的期待 主管对职务分配的期待 选对人做事 职务分配与充实的五个实作步骤,Section 8 下达命令的技巧 8-1 用沟通替代命令 九个传达命令的沟通技巧 8-2 命令、授权与状况共有 8-3 下达命令的八个注意点,Section 9 沟通互动的技巧 9-1 沟通与管理者必须建立的沟通管道 沟通与有效地沟通 有效沟通的五个重点 建立沟通的五

9、个重点 1、您的部属 2、您的上司 3、您与其他部门 4、您与外部接触 9-2 沟通的禁忌 沟通的八个禁忌,9-3 指责部属的十个技巧 9-4 赞扬部属的四个技巧 9-5 与部属沟通的七个步骤 9-6 解决部门间冲突的技巧 step1 了解双方立场及优先顺序 step2 权衡优先顺序，找出共同目标。 step3 注意维持充分自由的环境 step4 重新思考优先顺序 step5 做出协议 step6 追踪协议 9-7 会议的技艺,PART 经营您的部门-控制部门的执行活动 Section10 控制的含意与方法 10-1 控制的含意 什么是管制 管制的难处 自我管制 管制与修正 10-2 企业的整

10、体系统管制 公司政策 年度预算 成本管理 品质管制 10-3 部门业务的管制 时间上的管制 成本费用上管制 绩效的管制 部门义务的管制顺序,Section 11 管制的工具 11-1 管制的工具 （1）计划与实绩的差异管理图 （2）标准与实绩的控制管理图 （3）进度管制 （4）利用客户回馈讯息管制 （5）透过报告系统管制 （6）透过有效沟通建立标准 （7）其他管制工具,PART 经营您的部门-修正您的计划、标准 Section12 修正您的计划 12-1 修正的时点 外在环境变动时 现行手段无法达成目标时 资源取得变动时 12-2 如何修正您的计划 修正计划的三个方向 （1）修正目标 （2）修

11、正达成目标的手段 （3）同时修正目标及手段,Section 13 修正您的标准 13-1 修正您的时点 现行标准不合理时 现行标准不能满足客户需求时 现行标准已失去意义时 现行标准和公司的政策相抵触时 现行标准达不到公司的质量要求水准时 现行标准比竞争者宽松影响竞争时 现行标准会给其他部门带来困扰时 引进新的设备、工具、方法时 部属有了好提案时 13-2 如何修正您的标准 修正标准的三个注意点 修正标准的五个步骤,PART 经营您的部门-部门的自我超越 Section14 部门的自我超越(1)培养做出好决策的能力 14-1 决策的本质 14-2 方向性决策的流程 Step1 外在环境分析 St

12、ep2 内在环境污染分析 Step3 指出企业该走的方向 Step4 指出企业能走的方向 Step5 确定企业想要达成的目标 Step6 决定执行的方案,14-3 一般性决策的流程 step1 设定明确的目标 step2 设定评估决策的关键因素 step3 提出替代方案 step4 比较替代方案 step5 做出决定 step6 决定可能的因应备案,Section 15 部门的自我超越(2)发挥激励部属的技巧 15-1 激励与绩效 15-2 激励的四个挑战 激励A的方法不见得能激励B 相同的人，也需改变不同的激励方式 有限资源下激励 有部属感到不平，即抵消了激励的作用 15-3 您的激励策略

13、五个有效的激励策略,Section16 部门的自我超越(3) 学习“管理人的问题”的技巧 16-1 还有比做好每个管理动作更好的方法吗？ 16-2 处理人的问题 处理七类人的问题 处理人的问题的步骤,Section17 部门的自我超越(4)发挥团队的力量 17-1 团队力量来自何处 17-2 熟悉带动团队的技能 建立一个工作团队 step1 明确订出Team 的目的及目标 step2 给予团队一个特殊的命名 step3 选择适当的组员 step4 界定每位成员扮演的角色 step5 界定岗位成员的责任 step6 选择团队的领导人 step7 定期检查进度,带动一个绩效卓越的团队 （1）带动团

14、队的自尊 （2）建立良好的规范 （3）给予适当的奖励 （4）授权及支持 （5）关怀 （6）协助建立有效的管理流程 17-3 建立一个团队导向的部门,Section18 部门的自我超越(5)培育您的部属 18-1 您培育了部属了吗？ 18-2 训练的需求在哪里？ 提升业务遂行能力（知识、技巧） 配合新业务导入（知识、技巧） 推行公司合理化（知识、技巧） 提升士气（态度） 18-3 部属培育的有效进行方法 step1 明确每位部属的培训需求 step2 做出培育计划预定日程表 step3 执行部属培训计划 step4 管制您的执行步骤 step5 检讨及评价,PART 经 营 您 自 己 Section 19 培养您的领导力 19-1您有领导力吗？ 19-2发挥部门的领导力 领导力的四个条件 （1）要求性 （2）同理心 （3）状况共享 （4）依赖性,19-3 透过期望增进您的领导力 step1 观察您要期望的对象 step2 说出那个人所做的事实 step3 描述您对他所做的事情的态度 step4 告诉您对他未来的期望 step5 让对方感受到您对他的信心 19-4 调整您的领导风格 领导的五个类型 （1）放任型 （2）温情型 （3）专制型 （4）中庸型 权变领导,Section 20 自 我 启 发 20-1 自我启发培育高阶主管的能力 高阶主管的任务 培育高阶主管的能力