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1、非營利組織的管理與領導,許士軍 元智大學講座教授 台灣評鑑協會理事長,非營利組織的本質,NPO供應的，既不是產品勞務，也不是監控制度，它的產品是脫胎換骨後的個人(a changed human being) NPO是點化人類的媒介；它們的產品是治癒後的病患，學到知識的兒童，不斷成長為自尊自重的年輕男女煥然一新的人 杜拉克非營利機構的經營之道(1990) 余佩珊譯，遠流(1994),非營利組織的社會角色,四十年的今天，美國社會的主流仍然為政府及大企業所壟斷在社會大眾的眼裏，非營利組織不過社會邊緣的產物。那時大家都認為政府不單對主要的社會工作責無旁貸，也勝任愉快 今天我們知道，非營利組織不但已成為
2、社會的主流，更是最不同凡響的一大特色 杜拉克非營利機構的經營之道(1990) 余佩珊譯，遠流(1994),下一個社會不是新經濟，是新社會 ,只有社會部門也就是非政府的NPO可以創造我們現在需要的公民社會，可以滿足我們的多元需求，只有社會部門能夠提供機會，讓人民擔任義工，從而讓個人擁有一個自己可以控制也同時可以奉獻和改善的天地。 面對即將來臨的21世紀，我們迫切需要以建立社區為目的的非營利社會部門，才能使社區成為新社會環境的主角 -杜拉克下一個社會，p.237,知識社會更需要非營利組織,在知識社會中，所謂力爭上游所支持的瘋狂式競爭，造成人們心理壓力和情緒創傷，亟待一種非競爭性的生活和屬於自己的社
3、區一種經由充當義工所實現的個人成就。 -杜拉克下一個社會p.242,何以非營利事業更可增加組織效能,由於這類組織之目的不是營利，而是更崇高之使命和願景，做為努力方向與成就，因此： 它們提供工作者和支持者以獻身動機與熱情； 它們形成決策標準與績效衡量的基礎； 它們因此獲得社會上之特殊待遇和支持。,慈濟赴印尼災區賑災(2007.9.13),印尼大地震，慈濟基金會今天已前進災區賑災，提供緊急醫療，慈濟印尼分會也運送民生物資救濟災民。 慈濟印尼分會副執行長郭再源說，經過一夜聯繫，印尼政府今天提供一架運輸機給慈濟脤災使用，台灣時間今天上午11時，先出動十多位醫生、藥劑師、護士和志工組成的緊急小組，飛往震
4、央所在地朋古魯市，進入災區進行勘災與緊急醫療義診工作。,非營利組織與營利組織之比較,非營利組織之管理問題,目的及目標之訂定 組織之形成與運作 外界團體與個人之溝通與支持 成本之衡量與控制 收取服務收入標準之訂定 工作人員之溝通與合作 工作人員之激勵,非營利組織在管理上之限制因素,收入與利潤無法反映真正之績效 市場功能難以發揮作用 服務品質難以衡量 工作者自主性較高 社會與外界之影響較大 由於上述原因真的使得管理不能應用於NPO嗎？,傳統的管理已走到了盡頭,“我們現有的管理哲學及建立在這哲學之上的管理方法，已經走到了盡頭，現有種種有關經濟活動和人類行為的基本假定已使我們有如身處一無形的監獄中。”
5、 -Edward Deming “無盡的檢查、監督、勾稽、呈報和控制這些無謂的活動和不必要的複雜性，使得工作者原有的創造力和熱情折損殆盡，這種代價是無法估計的。” -John O. Whitney, The Economics of Trust, N.Y. McGraw Hill 1994,傳統觀念下之領導,管理功能包括規劃、組織、用人、領導、溝通和控制。 領導屬於管理功能之一環，因此其目的也在提高工作效率。 領導之對象為所屬之成員，目的在監督與激勵下屬，提高其工作意願及認真態度，遵守規定，努力執行。 領導乃基於組織職位之權責及規劃之內容，不能有所逾越。 領導功能主要透過激勵、指揮、監督及考核
6、。,管理過度，領導不足,管理 規劃與預算 組織與任用 控制與改進 領導 界定組織使命及方向 發展策略及核心競爭力 建立團隊 培育創業精神 塑造企業文化,領導者任務,塑造能夠鼓舞人心，激發動力的願景 有效溝通，建立共識 激發創意 評估績效，並謀求改進 承當責任,領導功能之層次,作業性 行政性 策略性 文化性,領導代表創造績效的功能,The force that makes things happen Master of the impossible,有效之領導不分營利或非營利組織,不是保持靜態的穩定和效率，而是帶動變革。 不再局限於高層主管團隊領導。 不再是指揮與控制角色。 不再獨享資訊優勢。
7、知識工作者為自己而非上司工作。 由授權走向賦責 。,領導始於理念,成功的組織沒有不是諦造於某種清晰的理念之上 為每一成員設定一種超越的方向 為策略，結構及執行增值 領導者確保觀念之更新與適時 評估現實改變，根據需要調整觀念 透過觀念為組織增值 理念提供所有各層級行動之架構 決策之依據及系統 達成目標之激勵作用 -Noel M. Tichy, The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level, 2002, p99,量化目標無濟於事,量化目標根本無濟於事。如果你做的事索然無趣，或看不到意義，光是衡量有
8、多少進度，根本無價值或熱情可言。如果你能引發人們內心的動機，將人們團結起來，即是最具威力的領導方式。 -Tom Chappell, 企業創辦人,使命乃領導之核心要素,“And we know what attracts and holds volunteers. The first thing is a clear mission. People need to know what their organization stands for and is trying to accomplish.” “Leadership is the ability to manage for organi
9、zations missions and to mobilize people around that mission.” -Peter F. Drucker ,使命領導,To inspire self-renewal, companies must develop an inspiring corporate ambitiona shared dream about the future and the companys role in the futureand must imbed that ambition throughout the organization. It is this
10、 emotional commitment, which the leader can build around the dream, that unleashes the human energy required to sustain the organizations ability to continuously renew itself. -Bartlett and Ghosbal, 2000,締造未來的衝動和習慣,讓每個人都產生一種締造未來願景的衝動和習慣，以及掌握實現願景的承諾和能力，這種效果將遠遠超越以過去績效為基礎所訂出的目標。,使命取代權威,進步的領導，不是依靠層級權威，而
11、是打破層級界限讓他的影響力，透過使命，滲透到整個組織內的每一個人，依靠的是互信和合作 如果領導只是按規定行事，不必願景,使命之例,女童軍組織：幫助一女孩成長為一自尊、自信、自愛的女青年。 救世軍： 幫助被排斥的人們變成堂堂正正的公民。 醫院： 照顧病患，使其康復 。 美國心臟協會： 防止心臟血液循環系統的疾病和中風所引起的夭折和癱瘓。 大學： 在使一個人能夠公正地，有技巧地，與高尚地擔負起社會中各種公私性質的工作 (John Milton語）,使命必須具備的要件,掌握機會和需要 發揮本身的能力和優勢 必須不斷有計畫地刪裁業務 富於行動潛力,營利事業亦有賴使命領導CEO核心能力,1990年代中期
12、，Korn/Ferry公司與哥大企管學院聯合進行一項大型調查分居二十個國家的1500位CEOs問道：到了2000年CEO應具備什麼特質或才幹？ 98%受訪者認為：積極傳達使命的能力是最重要的能力，這一比率超過其他能力答案高達20個百分點。 但是在競爭大未來書中，報導稱：CEO們只花了不到3%時間用於貫徹使命的努力上 -Mark Lipton: Guiding Growth: How Vision Keeps companies on Course, 2003,使命有賴實踐,偉大的使命是一回事，能否實踐是另一回事，即使人們相信這使命，但若沒有跟隨在後的正確行動予以貫徹和實踐，最後這使命只會變成一
13、個笑話。 然而，從文件到實踐這一過程只會愈來愈艱困，而不是愈來愈簡單。 -Fortune (May 16,1994）,自我管理,A better approach is to organize work in such a way that employees become managers of their own processes that they take responsibility for developing their knowledge and skills with other employees, and supplies. -P.Senge, The Fifth Di
14、scipline: The Art and Practice of the Learning Organization.1990.,Empowering,儘量將工作設計給最接近現場的工作者，有較大和較完整的權力。 將工作所有權轉移給負責執行的人，使下屬對自己的績效負責。 給自己有時間去處理更有價值和生產力的工作。 培育下屬之知識與能力 塑造有利於下屬自主負責之研究,團隊中的領導功能,團隊運作乃建立在互信和尊重的基礎上，無組織階層與權威可用 成員之自我要求與自律取代上級監督 績效乃由市場或顧客之反應評估 領導功能在於 凝具努力方向之共識 激發腦力與潛力 促成溝通和協調 發揮積極之創業精神,有效領導者之4E model,Energy ：熱情和活力 Energize：激發和感染他人之能力 Edge ：辨識有能力的人加以拔擢重用 Execute：將想法轉變為具體有效的行動力 傑克威爾許的4E領導學,
