{领导力}情境领导力

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1、情景领导力,培训管理中心,大 纲,第一章 被领导者的准备度 第二章 为什么要做个领导者 第三章 领导行为与领导风格,被领导者的准备度,本章重点 什么是工作准备度 怎样理解能力？ 怎样理解意愿？,准备度的概念,准备度是当事人在 并 一项 具体 时所表现出的能力与意愿的程度。,准备度的结构,能力包括下列要素： 意愿包括下列要素：,胜任力与准备度,同一个人，在不同的任务中，胜任力会有不同，这是为什么？ 这是因为他的准备度不同。,什么是知识,知识就是“你知道的东西”。 世界上有两种知识：,什么是技能,技能所指的是一件工作“ ”的问题。 它包括： 运用 完成任务的能力。 在 中完成任务的能力。,什么是才

2、干,才干是指一个人 中的 。 它是个体贯穿终生的 模式、感觉方式和行为方式。,才干能在团队成员之间传授吗,才干是指一个人的优势领域，它无法由一个人 给另一个人。 才干是教不会的，你只能 才干和挑选才干。,判断才干的简易办法,当采用经验模式识别被领导者的才干时，可以问下列问题： 1. 什么事情他做起来毫不费力,或者 速度很快，而别的人却觉得很难？ 2. 他的绩效水平是否能够在一定的期限内达到 以上的水平？,怎样理解意愿,信心、承诺与动机，哪一个是核心要素？ 动机决定了什么？动机由什么来决定？,马斯洛的需求层次论,本讲总结,情境领导理论指出，领导者需要根据观察到的被领导者的行为来 判定后者的准备度

3、。准备度指的是一个人在一项任务中 。,本讲总结,能力和意愿是针对 目标和任务而言的拥有丰富的知识并不能保证其具有技能； 如果缺乏 ，则能力是低水平的； 不要把热情和能力相混淆； 是意愿的核心； 不要将缺乏信心误以为是缺乏动机； 高能力高意愿并不等于 。,为什么要做领导者,本章重点,我们从以下角度探讨领导力问题： 什么是领导 领导是一个过程 领导是一种人际关系模式 管理者首先是一个领导者 领导者权力的来源,什么是领导,领导，是指为了 个人或团体行为而做出的任何努力。,重点提示,在两个人或数人一起工作的情况下，领导行为就有可能发生。 不过，如果对方没有受到影响，领导行为就不曾发生。,什么是领导,现

4、在的领导不是一个职位，而是一种状态。 财富杂志 请记住，领导是一种选择，而不是一个职位；它可以出现在组织的各个层次。 高效能人士的七个习惯 作者 史蒂芬柯维博士,领导、领导力与领导者,如果一个人能够成功的“影响”他人行为,这个人就是领导者。 世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。 影响别人 的行为，称为领导。 影响别人行为的 ，称为领导力。 影响别人行为的人，称为 。,影响力与领导力的关系,领导力=影响力 影响力=_ 领导力= 执行力,领导与领导者的区别,“领导”与“领导者”是两个不同的概念. 在英语中，“领导” （leadership ）与“领导者”（leader）的区别是很明显的。,领导

5、是一个过程,深入理解“领导”与“领导者”,领导这一动态过程是领导者、被领导者及他们所处的环境共同起作用的结果。 领导就是领导者通过自己的 对被领导者施加 ，从而实现某种目标的过程。 领导是一种行动过程，致力于实现这个行动过程的人叫领导者，接受影响的人就是被领导者。,深入理解“领导”与“领导者”,领导是一个影响他人的过程。作为一个管理者，不论他自己是否意识到，实际上他的行为时刻在影响着部属的行为。 领导者的正确行为引起被领导者的积极反应，错误行为引起被领导者的消极反应。,领导是一种人际关系模式,团队建设的意义是什么,团队建设,说到底是构建一种人际关系的的模式。 团队建设的终极目标，是在团队成员之

6、间，培养一种领导者与被领导者的关系。 情境领导课程提供了构建这种关系的解决方案。,21世纪团队建设的愿景,大雁型团队 人人都是领导者; 人人都是 。,本章小结,从本质上来说，领导实际上是一种人与人之间的关系。 由于人们在特定“ ”中所处的地位不同、掌握的 不同，就形成了一定的关系，领导者与被领导者就是这种关系的一种形式。,管理者的本质是领导者,本章重点,判断今天的管理者是否称职，不是观察他自己如何完成工作，而是评估他如何通过 的努力来完成任务或实现目标。,领导者与管理者的关系,管理者是 “ ” 和 “ ”他人实现自己的想法的人。,领导者与管理者的关系,事实上，影响他人实现自己的想法的人，就是领

7、导者。因为“影响者”,即“领导者”。 管理者“影响 ”他人的 是多样的，只要创造了追随者，他就是领导者。 因此，管理者与领导者是 的两个不同 。,领导者的“投入” 与“产出”,领导是一种特殊的 “投入” 与 “产出” 活动。这就是说，“投入”变化，“产出”相应地也会变化。,领导者的权力来源,本章重点,人与人的关系发生在特定的情境中。是否能够形成领导者与被领导者的关系，要视管理者能否正确运用权力而定。,领导者的两种权力,权力的类型： 职位权力 人格权力,什么是职位权力,职位权力是指领导者拥有的对被领导者进行奖励、处罚和制裁的权力。 职位权力来源于 ，更重要的是它来源于组织的高层。,什么是人格权力

8、,人格权力是指领导者从自己追随者那里获得的顺从和 的程度。 人格权力是领导者和被领导者之间的一种凝聚力和 。 人格权力来自于被领导者服从领导者的意愿。,领导者的权力类型,今天拥有职位权力并不意味着你明天还拥有这种权力。那些比你职位高的人不仅能赋予你这种权力，也能剥夺你的这种权力。这并不是说你不能左右你得到多少权力。 事实上，你和上司之间的信任程度会决定他们对你的授权程度.权力是你一天一天争取来的. 领导力大师 保罗.赫塞博士,重点提示,人格权力是 的。如果部属不能赋予主管 权力，那么主管的职位权力就无法发生作用。 从完成任务的最终结果上看，主管的职位权力也来自于 。,本章总结,本讲从以下角度探

9、讨了领导力理论 什么是领导 领导是一个过程 领导是一种关系模式 管理者首先是一个领导者 领导者权力的来源,本章总结,作为管理者，我们能否有效的实现组织的目标，需要问自己以下问题： 1、我具有影响力吗？ 2、我能否向领导者成功转型？ 3、我是否准备好了做一个领导者 4、我是否准备好了做一个追随者,领导力是什么,影响力是什么,所谓影响力，就是一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理及其行为的能力。,领导力与执行力,实践证明，在有效的组织里，管理者和下属都会感到自己有较大的影响力，从而形成领导者与被领导者的关系。 领导者和被领导者在组织里的总体影响越大，整个组织的执行力水平就越高。,领导行为与领导

10、风格,本章重点,工作行为与关系行为的特点 关于领导行为的定义 领导行为中的沟通特点 领导行为的针对性 四种风格的不同特点,工作行为具体怎样体现,确定目标和目的：详细界定目标或任务； 事先计划和组织好工作：配置资源，拟定行动计划，制定部属学习新技能的计划； 阐明角色：确定每个人在实现目标中做应扮演的角色；划定权限；阐明如何制定决策； 传授方法：讲授并演示怎样做某一具体工作； 设定工作期限； 确定优先顺序：告诉部属什么工作重要 评估绩效：说明做得好的工作是什么样子；确定如何追踪工作绩效；确定工作质量评估方法；对照绩 效与目标的差距，观察、督导工作绩效；及时对工作成果提供反馈。,工作行为包括,建立组

11、织 设定目标 人员分工 下达指令 说明 ； 确定时间进度表； 密切督导 过程控制 评估 。,关系行为具体怎样体现,倾听部属面临的问题（无论与工作是否有关）; 同时，令对方知道你在倾听。 赞扬与表示赏识； 公开有关企业目标或任务的信息； 鼓励公开的沟通与思想的自由流通； 建立相互信任和友好关系，公开关于自己的信息；相互交流个人经历、故事和见解； 促成部属独立自主地解决问题； 征询部属意见或建议，促使部属参与制定决策 解释为什么，讲述大局面，提供决定与行动的原由,关于领导行为的定义,工作行为,工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的 的程度。 从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。,转移工

12、作责任,角色（你是谁） 何时 何地 该做什么 为何做 如何做,领导者为被领导者 界定工作责任，明确,关系行为,关系行为是领导者满足被领导者 的领导行为。 包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立 和归属感等。 领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。,关注心理需求,采取双向沟通、注重倾听的方式 解释为什么； 激励: 采取给予心理支持的行为 促进部属独当一面； 鼓励部属参与制定决策； 提供领导者决策的原由。 这样，领导者就能够成功地运用关系行为影响他人。,领导行为中的沟通特点,组织对各层级人员的人际沟通能力要求,高管层,中级管理层,主管层,一般员工,Executive

13、,Mid-Management,Supervisory,Non-Supervisory,运用经典沟通模型,加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学教授米拉比安1967年推出了 7-38-55沟通公式。 %是由语言传达。 %通过语气传达。 %通过肢体语言等视觉信息传递。,领导行为的针对性,工作行为应针对被领导者表现出来的完成工作的 。 关系行为应针对被领导者表现出来的完成工作的 。,领导行为的影响力,领导者既可以成功地运用工作行为 他人。 领导者也可以成功地运用关系行为影响他人。,领导风格,什么是领导风格,所谓领导风格，就是他人 的领导者的行为模式（包括语言和行动）。,你的领导风格由谁评价,领导风格是根

14、据领导者在 眼中的表现来确定的。 这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的 有关。,你的领导风格由谁评价,领导风格是根据领导者在 眼中的表现来确定的。 这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的 有关。,本章重点,管理者是 他人实现自己想法的人。 影响下属行为的是他们 的领导风格的看法，而不是你对自 己的领导风格的判断。,不同风格的不同特点,告知式领导风格: 给予明确的指导并 监督； 推销式领导风格: 你的决策并提供说明； 参与式领导风格: 想法并帮助被领导者进行决策； 授权式领导风格: 由被领导者自己 并执行。,领导风格范围,领导风格范围是指有两个或多个回答

15、的象限数目。 领导风格范围是指在你试图影响他人时，你在改变行为方式时有多少弹性。,领导风格范围,主要领导风格 主要领导风格是最常使用的风格。在领导力评估中，四个象限中最大的数字，就代表了你的主要领导风格。 次要领导风格 次要领导风格，与主要领导风格不同，它可以包括一个以外的风格。当不使用你的主要风格时，这些风格可能成为你的后备“风格”。,本章总结,情境领导模式的优势,情境领导模式提供了一个 ，可以通过这个框架对被领导者不同的情况进行判断，并且确定在某个特殊的情况下使用哪种领导风格将最有可能达到有效领导的目的。,怎样选择领导风格,领导者应根据被领导者的准备状态来选择合适的领导风格。 在四种领导风格中没有哪一种是永远最佳的； 情境领导强调的是要根据被领导者完成工作的能力和意愿来决定领导方式；,领导风格的针对性,对于每个被领导者在不同的任务和目标中的不同表现，这四种风格中只有 是最合适的。 仅仅知道有四种不同的领导风格可供选择和应用是不够的，你还需要知道应该何时使用它们。 领导者要视每一位被领导者准备度的变化及时调整领导方式。,情景领导力,培训管理中心,