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1、1,华润集团领导力发展项目组 2009年2月,华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件,导入发言,3,了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划,研讨会目标,4,研讨会日程,华润集团发展领导力的背景,6,应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要,华润集团发展领导力的六大需要,7,领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个
2、项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型,领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、无处不在，我们能成功转型吗？,应对领导者和企业转型的需要,8,华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长青的国企 在主营行业成为领导者是我
3、们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台,面对庄严使命，我们准备好了吗？,实现战略使命的需要,9,面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的地位上能够停留多久？,赢得竞争的需要,竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业
4、、过度竞争行业 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 文化优势,10,我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随营业额的增长而增长？是否回报伴随
5、着营业额的增长而增长？而往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企业临界”,当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？,持续增长的需要,11,大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化，主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组织氛围和业绩表现有决定性的影响,一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人准备好了吗？你是如何
6、做的？,创造优秀企业文化的需要,12,华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富,除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？,成为受人尊重的企业的需要,13,创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治,华润集团领导人五大现象,14,华润集团主营行业有今天的市场地位, 离不开创业家的拚劲、激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为
7、自己的功劳，视经理人队伍为自己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧,创业家情结,15,有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的位置和角度看待集团的领导和员
8、工、同事，对集团的制度、流程置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识,股东代表心态,16,由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱
9、，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心,超级业务经理作风,17,华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干一个业务，垮一
10、个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难,缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 杰克 韦尔奇赢,和谐背后的不坦诚,18,大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构和人才对业务的推动力,公司政治,19,华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段,华润集团领导力测评结果发现,20,华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化,简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业
11、文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心，善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是集团未来工作的重点。,华润集团领导力发展整体思路,22,华润集团领导力发展的使命,为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价值最大化的平台。,23,华润集团领导力发展的目标,五年内培养600名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标是启动60 班，这是为期18个月的综合领导力发展项目，培养利润中心及集团领导的后备队伍。,24,华润集团领导力发展的核心理念,以科学测评和在实践中检验选对人 以综合
12、训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人,25,领导者的定义,领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。,26,华润集团的领导人,华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。,27,华润集团领导力发展的三个阶段,28,第一阶段建立领导力素质模型,华润集团领导力测评模型,29,第二阶段建立测评发展中心
13、,建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“60班”、“70班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目,30,第三阶段建立领导力发展体系,建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 ,领导力素质模型基础理论介绍,32,素质,定义： 在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越绩效表现和普通绩效表现的行
14、为特点。,33,素质冰山模型,34,素质冰山模型案例解读,35,素质三个类别,核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征,36,素质模型,素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现。,某银行的管理后备人才素质模型,37,领导力素质模型的应用,38,领导力素质模型的应用招聘和选拔,众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。,
15、面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。,Process,39,领导力素质模型的应用培训与发展,建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。,1、确定培训内容 （1）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核
16、心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （2）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序。 2、制定/执行培训计划 3、培训效果评价,Process,40,领导力素质模型的应用绩效管理,以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软指标结合起来。,1、深入理解各项素质的意义和作用； 2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3、评价管理者在这些素质上的表现； 4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；,Process,41,领导力素质模型的应用薪酬管理,基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜
