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1、组织文化,宋洪峰 经济管理学院,组织行为学,文化管理是现代企业管理的 最高境界,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用！,美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：,2020/8/2,1,为什么优秀公司重视文化建设？,1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990,1928-1958年 1美元投资的增值曲线,$6,000.00,$5,000.00
2、,$3,000.00,$4,000.00,$2,000.00,$1,000.00,目光远大的公司 $6,356,对应公司 $955 普通市场 $415,资料来源：柯林斯、波拉斯著 基业长青,2020/8/2,2,基业长青启示的两个关键问题： 那是你的文化吗？！ 你持之以恒的贯彻了吗？！,2020/8/2,3,基业长青对高度成功、富有生命力的公司进行了生动深入的分析，充满新颖的见解和确凿的结论。每个经理人都值得一读。,制度化：文化研究的前奏,组织文化最早开始作为一个影响员工态度和行为的独立变量的起源，可以上溯到制度化（institutionalization）这一概念上。 组织象人一样有个性。
3、这种个性可能是呆板的，或者是灵活的； 可能是冷漠的，也可能是热心的； 可能是积极主动的，也可能是消极保守的。,制度化的作用,当组织开始制度化后，它就有了自己的生命力，独立于组织建立者和任何组织成员之外。 另外，组织开始制度化后，它自身就变得很有价值，而不仅仅是它的产品或服务有价值，它有了恒久性。 组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为有了共同的理解。 一个组织具有了制度化的持久性后，可接受的行为模式对组织成员来说就是不言而喻（心照不宣）的事了。,使组织成员清楚地明白 “在这儿事情应该怎么办”！,组织对环境的反应： 适应环境：改变自己 影响环境 改变所处的环境,组织的内部环
4、境是由其内部各要素构成的，如组织架构、员工构成、管理模式、领导风格，以及组织文化等共同构成。 组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了组织成员的思维和行为方式。 组织文化由组织内部共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。文化最终要回答：在这里应该如何工作和生活？ 组织文化不仅决定了组织内部雇员的行为方式，而且决定了组织对外部环境适应能力的高低。,2020/8/2,7,组织的内部环境,决定组织文化风格的七个维度,创新与冒险。组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。 注意细节。组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。 结果导向。组织管理人员在多大程度上集
5、中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。 人际导向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。 团队定向。组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。 进取心。员工的进取心和竞争性如何。 稳定性。组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。,企业文化的层次,企业文化可以分为不同层次 表层文化。如商标、公司名称、员工服装、办公环境、作息时间、同事间称呼等等。 中层文化。如规章制度、行为规范、工作传统、礼仪、报刊杂志等等。 深层文化。如人性假设、事业追求、价值准则、人生信念、思维方式等等。,什么是核心价值观,核心价值观在人的价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的
6、结果有着巨大的影响作用。就这一角度而言，组织文化体现的就是组织的核心价值观。 核心价值观是是非善恶的判断标准。 核心价值观是群体对事业和目标的共同认同。 核心价值观是群体对所认同目标的共同追求。 核心价值观是一种共同的境界。,主文化与亚文化,文化在组织中是否统一：主文化 亚文化 主文化(dominant culture)体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。 亚文化(subculture)通常出现在大型组织中，反映的是组织成员所面临的共同问题、形势、经历。 大多数组织中都同时存在主文化和亚文化。 主文化是决定决定组织特征的关键。 如果没有主文化而只有亚文化，组织文化对组织成员的影响
7、会比较复杂。,2020/8/2,11,强文化与弱文化,组织文化的强与弱：强文化 弱文化 文化制约着管理者的行为，它像一个过滤器，左右着管理者的判断、思想及感觉。 强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度是制约了管理者的决策。 强劲的组织文化是正规化的替代物！ 越来越多的研究表明： 强文化与组织绩效之间的关联更为密切！ 强文化组织中，员工的组织承诺水平更高！,2020/8/2,12,组织文化与民族文化,民族文化凌驾于组织文化之上吗？ 例如，IBM设在中国的分公司是更可能反映中国的民族文化，还是IBM的组织文化呢？ 如果在日本呢？在德国呢？ 研究表明，民族文化对员工的影响比组
8、织文化对员工的影响大！,2020/8/2,13,组织文化的作用,它起着分界线的作用。即，它使不同的组织相互区别开来。 它表达了组织成员对组织的一种认同感。 它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益。 它有助于增强社会系统的稳定性。文化是一种社会粘合剂，他通过为组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来。 文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。,物质可以刺激人的欲望；文化能激发人的热情。 制度强制人达到最低标准（尽职尽责），文化引导人达到最高标准（尽心尽力）。 文化是激发员工主动性和积极性的唯一源动力。 文化同时也是障碍源 变革的障碍 多样化的障碍 收购兼
9、并的障碍,2020/8/2,15,如何保持组织文化的活力,甄选过程(selection) 高层管理人员(top management) 言谈举止 个人偏好 对下属的要求 社会化(socialization) 从自然人到社会人的过程 从社会人到组织人的过程 适应组织文化和行为规范的过程 组织化过程的关键阶段是新员工刚进入组织的时候,2020/8/2,16,2020/8/2,17,社会化过程,原有 状态,碰撞,调整,生产率,对组织的忠诚感,离职率,社会化过程,结果,员工是怎样学习组织文化的？,故事 仪式 物质象征 语言,2020/8/2,19,组织文化对员工绩效的影响,客观因素： 革新与冒险 对细
10、节的关注 结果导向 以人导向 团队导向 进取心 稳定性,组织 文化,强 弱,工作绩效,工作 满意度,文化变革的条件,巨大的危机 领导方式的转变 小而新的组织 弱文化,企业文化建设的最终目的是要有助于实现企业的“战略落地”； 实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整合，企业必须按战略目标实现及结构性整合的要求，演绎出一套“核心价值理念”； 然后在基本价值理念的基础上导出企业的“系统做事原则”； 并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接，形成强有力的、以实现企业战略目标为导向的、体现企业核心理念的激励与约束机制，使企业文化演化为强有力的“管理行为”或“管理活动”； 这些“管理行为”
11、和“管理活动”有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，达到促进企业战略落地的目的。,企业文化建设核心要素模型,2020/8/2,21,文化变革的建议,使组织高层管理人员成为积极的角色模范，通过他们的行为奠定变革的基调。 创造新的小故事、物质象征、仪式来代替现在的这些文化载体。 选拔、提升、支持那些拥护新型价值观的员工。 围绕组织新的价值观体系，重新设计员工社会化过程。,2020/8/2,22,改变组织奖酬体系，鼓励员工接受新的价值观念。 用正式的组织规章制度，代替那些尚不成文的行为准则。 通过人员调职、工作轮换和停职等方式，来动摇目前的亚文化。 通过让员工参与决策，创造员工相互信任的气氛，使组织内舆论统一。,2020/8/2,23,
