{企业团队建设}如何管理下属团队建设

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1、,员工辅导,课程方式：,让你心动的年度大片,大白特点,自带压缩包 诊断一切疾病 热爱动物 治愈系的语气和面庞、熊抱 电量不足时就会“醉” 自我修复只需透明胶带 看着就想抱抱 忠诚、执行力强 主持正义，内心纯洁,什么是管理？,用好人分好工授好权分好钱,高效执行力,员工类型,不干上司催促才会干跟着上司干自己干自动干,四流的管理者：自己一直干，别人没事干。 三流的管理者：自己拼命干，别人跟着干。 二流的管理者：自己虽不干，别人一直干。 一流的管理者：自己都不干，别人拼命干。,课程内容,01 管理者的角色与定位,02 设定目标,03 组织实施,04 评估绩效,05 培养人才,角色定位 重要的管理思维原

2、则,管理者的工作就是通过他人产生绩效结果,管理者的角色,案例：,某公司器械部张经理，周一开会部门例会后，给部门老金、小李、小王三位员工分别交代了三件事，老金在周一下班前向张经理汇报工作内容，工作任务完成质量高，张经理也非常满意。 第二天上午张经理问小李工作进度，小李简单描述情况，但工作完成情况与张经理期望差距很大 第二天直到下班小王都没有什么反馈，第三天张经理上班后第一件事就问小王工作进展情况，小王回复下午给张经理回复，直到第四天张经理也没等到小王的反馈,承担责任,案例讨论：谁的责任？,承担责任,企业为结果而存在 管理者必须对结果负责,如何让他人产生绩效？,承诺+方法+能力,通过有效管理和辅导

3、获得,建立辅导思维,辅导下属 既是管理者的职责 也是其必备的核心技能之一,时刻做好反省,你可曾知道，哪些使你成为经理的技能，可能正在阻碍你成为好经理？,辅导、反馈和帮助 经常 1 2 3 4 5 很少 协调内部资源 尽力 1 2 3 4 5 敷衍 安排“导师”和助手 穿针引线 1 2 3 4 5 自己想办法 提供建议和方法 具体 1 2 3 4 5 笼统 安排工作任务 有挑战 1 2 3 4 5 无聊重复 布置任务和下指标 希望我完成 1 2 3 4 5 压指标 总体环境 帮助我成功 1 2 3 4 5 只考虑工作需要,请从以下几个角度评价您下属和您的关系,角色定位 重要的管理思维原则,重要的

4、管理思维原则,1.结果导向 （结果） 2.过程管理 3.分清重要与紧迫 4.有形输出与无形输出 5.下属的行为就是你的或你默许的行为,案例： 柯尼兹华中区督导张经理，根据全年度任务指标，结合相同街道同规模门店，给武汉玫瑰街柯尼兹合作门店李店长下达每月3万销售任务，李店长也接受任务。 一个月张经理进行片区巡店，发现武汉玫瑰街店上月销售只有1万，与目标相差很远，张经理跟李店长进行一次沟通，李店长表示认同销售目标，保证完成任务 第三个月张经理又来到玫瑰街店，发现还是只完成1.5万销售，再和李店长沟通的时候，李店长表示我已经尽力了，我只能完成这么多销售,重要的管理思维原则,重要的管理思维原则,重要的管

5、理思维原则,销售业绩,拜访次数,重要的管理思维原则,重要的管理思维原则,1.结果导向 （结果） 2.过程管理 3.分清重要与紧迫 4.有形输出与无形输出 5.下属的行为就是你的或你默许的行为,案例： 器械总监庞总，上午接到耗材托管医院附二医院刘院长电话，刘院长交代明天上午10点在医院办公大楼5楼会议室召开反商业贿赂会议，请务必派人参加 庞总挂完电话，马上给负责医院业务的大区经理小王打电话，让他明天9：30前赶到医院参加会议，王经理接到指示后，问清会议时间、地址、内容，表示明天一定会准时到会 第二天一早庞总还是不放心，9：20给王经理打电话，问他到医院没有，王经理这才想起来，今天10点会议，立刻

6、放下手上工作，赶往医院，幸好在10点赶到会场，没有耽误事情 你认为问题出在哪里？ 你是庞总，你如何帮助王经理避免再发生这样的事情？,重要的管理思维原则,重要的管理思维原则,直接价值 重要且紧急,间接价值 重要不紧急,必要但无价值 紧急不重要,不必要且无价值 不紧急不重要,紧急,重要,I,II,III,IV,重要的管理思维原则,1.结果导向 （结果） 2.过程管理 3.分清重要与紧迫 4.有形输出与无形输出 5.下属的行为就是你的或你默许的行为,案例：快餐店的烦恼,既要关注产出，又要培育产能,产出/有形输出 流程/制度/工具/ 产能/无形输出,管理 行为,解决问题 完成任务,技能/意愿 （自己的

7、/下属的）,关系 （内部的/外部的）,重要的管理思维原则,1.结果导向 （结果） 2.过程管理 3.分清重要与紧迫 4.有形输出与无形输出 5.下属的行为就是你的或你默许的行为,下属的行为就是你的或你默许的行为,衡量什么，下属就做什么 要什么，就衡量什么 没有衡量，就没有改进 破窗效应 高效管理者必备：勇气,课程内容,01 管理者的角色与定位,02 设定目标,03 组织实施,04 评估绩效,05 培养人才,管理工作循坏,设定目标,为什么要设定目标？(鼓掌) 设定目标有哪些要素？ 如何确定目标？,目标设定：目标有哪些要素？,S pecific 具体 M easurable 可衡量 A chiev

8、able 可实现 R elevant 相关性 T ime bound 有时限,增加每日客户通话处理量 下个月我们要将客户满意度要提高50% 你本月完成销售100万，下个月希望通过你的努力销售额能提升10%,目标设定：目标有哪些要素？,找出下列目标缺少的元素，填写在下表内：,课程内容,01 管理者的角色与定位,02 设定目标,03 组织实施,04 评估绩效,05 培养人才,组织实施,制定计划 下达指令 有效授权 承诺与激励 有效监控,组织实施：制定计划,两类目标： 适合指挥：单一步骤、不需要多方面协调、难度低 需要计划：多步骤、大量协调、难度大,组织实施：制定计划,制定计划,组织实施：制定计划,

9、目的,目标,问题,根源,方案,任务,1,2,3,组织实施,制定计划 下达指令 有效授权 承诺与激励 有效监控,组织实施：下达指令,互动：模拟企业,游戏模拟一个企业的架构，设置6个角色，分别是总经理、经理、员工1、员工2、员工3、员工4；每个角色手中有一份资料，资料上有不同数量的图案；由总经理下达指令给经理，经理引导员工完成任务。 终极任务：找出6个角色所得资料中共同的图案是什么？ 规则： 1、拿到任务单后，请保持安静，不许说话 2、手中的图片不可露白，也不可传递 3、游戏中，所有人员的交流只能以写纸条的形式沟通（除与老师沟通）； 4、不可越级沟通,组织实施：下达指令,双向沟通 双向沟通的障碍

10、营造双向沟通的环境 获得反馈，确保员工正确理解任务,互动：沟通指令,组织实施：下达指令,单向沟通：信息成功机会40% 创造双向沟通环境：消除人为的沟通障碍,组织实施：下达指令,沟通案例： 主管：今天我们一起来讨论一下这个促销方案 A：领导，方案中提到的促销彩页的数量只有500张，按照门店辐射的社区，估计不够 主管：我预估过，费用也有限，500张差不了多少 B：领导，方案中给促销员激励每台1块钱，力度太低了吧，动力会不会不足 主管：已经够可以了，以前没有提成，他们也在卖 C：,组织实施,制定计划 下达指令 有效授权 承诺与激励 有效监控,组织实施：有效授权,为什么要授权？ 授权的关键步骤 胜任度

11、不足怎么办？ 授权不当的陷阱,组织实施：授权的关键步骤,分析完成任务所需的能力胜任力 评估被授权人的能力 决定授权程度与范围,员工能力,工作任务,胜任：人和任务相适应,案例： 器械部经理张强，接到集团总部新引进可穿戴设备重点品种铺货任务，他和以前一样，把业务组长马超叫过来，马超是张强的得力干将，跟随张强多年，以前的各项铺货或促销任务交给马超，他都是顺利完成，为团队赢得很多荣誉，这次当张强把任务交给马超时，马超回答和以前一样：没问题，保证完成任务。 第二天马超就开上实施新产品铺货，给营销部各个大区经理沟通铺货事宜，发现没有一个在家，都在外面，一打电话周五才能回来齐，没有办法只能等到周五才能和他们

12、沟通，下午他又开始给器械部业务员安排铺货任务，发现产品样品没有，还得向集团申请，加上来回配送时间，申请的样品周六才能到，就这样一周时间过去，等样品过来，大区经理也回来了，马超又发现对产品不熟悉，大家提出的问题回答不上，又从头自己琢磨一遍，还有一部分产品铺到门店，出现很多质量问题，由于是新产品，售后也不懂，客户意见很大，出现大面积退货，马超在焦头乱额中度过二个月铺货时间，新产品铺货只完成20%，在集团内部排名倒数第2。 张强看到这样的集团数据通报，在办公室当着所有员工的面，大发雷劈，狠狠批评马超，害得大家丢掉半年度优秀团队的奖杯，马超更是心情失落，身心疲惫，准备离职,组织实施：授权的关键步骤,案

13、例分析,张强应该授权吗？ 授权失败的原因是什么？ 如果必须授权，张强应该怎么做？,分析下属的胜任度,胜任力不足怎么办？,降低难度 培训指导,互动：四巧板,培训指导流程,组织实施,制定计划 下达指令 有效授权 承诺与激励 有效监控,组织实施：承诺与激励,测试一： 回想一下，在九州通工作期间，你特别乐于投入工作？ 再回想，什么时候你所在的团队士气高涨？,组织实施：承诺与激励,测试二： 买彩票中500万 小孩不小心溺水身亡,赫兹伯格：双因素理论,保健因素： 工作环境 人际关系 薪资福利 管理方式 公司政策,激励因素： 受肯定 成就感 不断成长 责任感 提升机会,什么时候给予肯定,应得的时候给予表扬

14、绩效改善或超期望时给予表扬 表扬要具体 说明表扬的原因 说到对方最在意的价值观上 表现出真诚 征求并接受别人的意见,表扬的方式,1、经常说“谢谢你！” 2、下属表现出色的时候，给予个人化的祝贺 3、写个字条或邮件表扬出色表现 4、在别人面前说起下属的建议或他的话时，务必给予承认 5、跟平常接触少的员工一起吃饭 6、只要听到好话，不论来自客户还是同事，立即传或写给他 7、手写生日卡，特别写出来你所感谢和赞扬的事迹,感谢信,XXX： 我尊重/感谢你， 因为你（具体的事情和品行） 使我（对我的具体作用和意义）。 YYY 日期,组织实施,制定计划 下达指令 有效授权 承诺与激励 有效监控,什么是监控？

15、,监控= 衡量 + 纠偏,建立监控系统的关键要素,监控什么 哪里？（监控点：什么地方需要监控？） 什么？（指标：用什么指标监控？） 标准？（标准：这个指标应达到什么标准？） 如何得到信息 如何纠偏 案例： 家乐福：价格维护 酒店管理：厕纸、洗手液,通过TRICK管理日常绩效,Target 对象、靶子 Record 记录 Install Standards 制定标准 Communicate 沟通 Knowledge of Progress 了解进展,课程内容,01 管理者的角色与定位,02 设定目标,03 组织实施,04 评估绩效,05 培养人才,评估绩效,评估前的准备 绩效面谈,评估绩效：评估

16、前的准备,未达标员工 1. 找到设定的目标与完成的结果之间的差距 2. 分析什么原因？- 绩效诊断模型 3. 确定要解决问题的焦点,达标员工 1.分析行为 2.找出达标员工的成长空间 3.明确其努力方向,销售业绩,拜访次数,找出九州通业务人员行为指标,拜访次数 客户覆盖 客户满意度 应收控制率 重点品种销售占比,绩效诊断模型,讨论：如何处理？,设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于不熟悉操作而将记录记错 设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没有记录 设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没有记录，后按之前的记录抄上去 设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没有记录，后按之前的记录抄上去。经理找他谈话时不承认自己抄了之前的记录,评估绩效：绩效面谈,绩效面谈 1. 面谈的目的 2. 评估面谈流程 3. 面谈核心技术,评估绩效：绩效面