{企业团队建设}工厂中的团队管理培训讲义

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1、工厂中的团队管理,培训讲师简介,概况： 虞文宾，1989年毕业于西安交大， 机械工程学院本科。 工程师（10年）： 从事数控机床开发制造10年。从事过专用设备的开发制造工作，具备扎实的生产技术和制造技术功底。 管理人员（11年）： 从事过企业品质管理部长、副总经理等工作，对于质量管理体系的运营和管理，具备分析和实践经验。 经历过独资、合资、民营等多种企业形式的中、高层管理工作，对于不同企业形式下的管理方法，具有丰富的实践经验和深刻的比较认识。 在日资企业从事课长级别管理工作，并且到日本进行过半年的管理研修，对于日企的管理方式和方法有直观认识和体验。 培训讲师（3年）： 2011年初，进入Pan

2、asonic从事人才开发和育成工作。担任现场日常管理、班组长管理技能、问题与问题解决、品质管理、QC小组活动推进、QC中活用电脑、通过5S提高效率、TPM实践、工厂中的团队管理等课程的讲师。 对Panasonic在华公司的现场管理人员进行实战能力培训。并到多家企业开展现场培训。 教学偏重于结合学员的工作实践，力求使学员掌握具体的实践方法，提高学员在工作中的实战能力。 丰富的实践经验和活跃的课堂气氛，使学员普遍有所收获，获得学员的好评。,2,任务一：建立团队,3,任务一：建立我们的团队,按照56人，组成小组 给自己的小组起个名字 选出小组的组长,4,建立团队的条件,一定数量的人员 共同的目标和愿

3、景 一个决策和领导的角色,5,团队与组织,群体 抱有共同目的的2人，乃至2人以上的个人 相互之间没有亲属关系 组织 抱有明文规定的目的的2人，乃至2人以上的个人 团队 每个人都是十分必要的，构成成员的存在和相互依存是不可或缺的组织 小组 程式化作业的团队,6,团队与组织（例）,群体 在公园周围慢跑的人群(有共同的目标，不会有过多交集） 组织 每周的集合场所和时间都确定，有明文规定的目标的时候 团队 有交流、有激励、有互相协助，可以进行互动的时候 小组 程式化作业的团队,7,团队认知的指标,8,团队在怎样的认知水平，进行适当的判断是有必要的 针对不同的认知水平领导者才能决定该运用什么样的领导风格

4、,领导风格,讨论：,问题一：选择组长的理由？ 问题二：好的领导和不好的领导？,9,不同阶层人员工作重心的差异,团队领导的素质要求,10,自我把脉检测练习,11,不同阶层的技能要求,12,行为科学与领导力,13,需求与行为,14,包含动机的行为结构,15,需求的层次,生理需求(Physiological Needs) 衣食住（不是金钱是金钱可以买到的东西） 安全安定的需求(Safety / Security Needs) 表意识（事故、战争、疾病）潜意识（亲子关系） 社会需求(Social / Affiliation Needs) 他人的肯定、伙伴意识、归属感 自我自尊的需求(Esteem Ne

5、eds) 名声（尊敬、轻侮）、影响力（影响潜力） 自我实现的需求(Self Actualization Needs) 自我能力的追求、达成愿望,16,期望（关于人性的假说）,X假说 就人的本性来说，工作都不是愿意做的事 大多数人没有工作抱负，不愿担责任（喜欢接受命令） 大多数人对组织的问题，缺乏解决的想象力 只在生理需求、安全需求的水平、缺乏自己的动机 大多数人需要严格的管制，时常需要强制，才能达成组织的目标,Y假说 工作的流程就像游戏一样，是自然而然的事情 自治和自律，是组织目标达成不可或缺的因素 组织的问题，有很多人具备必要的想象力 人不仅有生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现

6、需求也应成为个人的动机 人只要有正确的动机，在工作上实现自律是可以想象的,17,期望（人类行为模式）,行为模式A 感情不能宣之于口， 内向 不爱冒险 不喜欢和他人做相同的行动 严密的监督和各种规定的结合约束,行为模式B 感情能表现出来 外向 敢冒险 喜欢和他人开展共同的行动 支援的援助的为主对个人尊重的倾向,18,环境（维持）要因与期望（动机）要因,19,动 机,人是讲求安定的 生存的基础中具有的不安定产生需求 人希望融入社会系统中 关系改善、亲和性、对人关系、归属感 人希望获得自己的个人成长 自我实现、上进的志向、成长、达成的需求,20,自我概念和行为,21,当你在与自己团队的成员打交道时。

7、他们会因为你所结合的行为而受到影响。作为一个领导者，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。,领导者的两种行为模式： 工作行为 关系行为,领导风格构成：,领导行为模式,22,领导风格,23,适中的,附录：管理者和领导者,24,任务二：领导团队,25,任务二：领导团队,组长领取任务 2分钟组内说明 开始任务（3分钟） 结果评比,26,团队的目标管理,27,序言简单的故事,故事一：训练猴子跳高（够香蕉） 启示一：给它跳高的甜头 启示二：给它跳高的目标 启示三：跳高的目标是可以实现的,28,目标管理定义,管理就是围绕组织目标，对人开展 的协调活动。 管理的本质，是统一员工的行动，实

8、现公司的目标（经营、销售、生产目标或计划） 目标管理就是对制定目标和计划开展的管理活动，也就是大家的协调活动。,29,管理目标目标的分类,30,管理目标制订目标的要点,要点一：明确大家有确定的方向,31,管理目标制订目标的要点,要点二：可以测量完成没完成有数据说话。 每月结算时间缩短3天；销售费用减少10；每周回访5家客户；第一季度开发3家新客户 若定性指标：程序化时间表。 例：“改善下单流程”或“制定招聘录用制度” 现状调查（4月1日5月30日），包括： 提出草案（6月1日6月10日），包括： 讨论与修订（6月11日6月30日），包括： 实施（7月1日）,32,管理目标制订目标的要点,要点三

9、：可以实现人愿意挑战。 但要努力后能够达到目标，不愿意总是失败,33,什么是目标管理一个故事,34,时间：1984年 事件：东京国际马拉松邀请赛 人物：名不见经传的日本矮个子选手山田本一 特征：神情木讷，不善言谈 比赛结果：山田本一出人意料夺得世界冠军 冠军感言：凭智慧战胜对手 人们反映：疑惑故弄玄虚,时间：1986年 事件：意大利国际马拉松邀请赛 比赛结果：山田本一又夺得冠军 冠军感言：凭智慧战胜对手 人们反映：迷惑,什么是目标管理一个故事,35,谜底：十年后揭开 分 解 赛 程 山田本一自传：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如，第一个标志

10、是银行；第二个标志是一裸大树；第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了,明确目标，分解成可以具体实施的阶段目标，并努力实现，对于最终目标的达成十分重要而且有效,这就是 目标管理,目标管理实现目标的要点,要点一 充分沟通,36,目标管理实现目标的要点,要点二 协作合作,37,目标管理实现目标

11、的要点,要点三 时时检查对照,38,目标管理实现目标的要点,关键点 积极行动 路在脚下,39,团队的指挥与协调,40,对部下的认识,41,管理就是依靠他人实现团队目标，所以，工作中要明确部下完成任务的能力和意愿是否符合要求。,在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，员工所表现出的能力水平与意愿程度。,准备度,准备度 =,能 力,意 愿,能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又是因人而异的。,确定部下的准备度：,表 现,可接受,不可接受,这个人现在表现的技能是在可接受的水平吗？,是的,是的 没有,没有,自信 并且/或有意愿吗？,工作明确 在确定职能、目标或活

12、动时，按部下的表现，对其担任该工作的能力和意愿的匹配程度进行评价判断。,42,部下的准备度,43,准备度：针对完成特定的工作，属下的能力和意愿表现,部下认识和情境领导,44,领导者在不同情境下的职能形态,45,权力 = 你可能的影响力,影响力的七类型： 第一类：专业影响力 第二类：信息影响力 第三类：指示影响力 第四类：职权影响力 第五类：奖励影响力 第六类：关系影响力 第七类：强制影响力,46,领导风格、员工准备度与影响力的匹配图：,47,S3 高关系 低工作,S2 高关系 高工作,S1 低关系 高工作,R4 有能力 有意愿 并有信心,R3 有能力 无意愿 或不安,R2 没能力 有意愿 或有

13、信心,R1 没能力 没意愿 或不安,专业,指示,奖励,强制,S4 低关系 低工作,信息,职权,关系,团队合作,48,团队建立的条件重温,建立团队的条件,一定数量的人员 共同的目标和愿景 一个决策和领导的角色,49,团 队 合 作 的 目 的（1）,50,个人价值实现,团 队 合 作 的 目 的（2）,51,公司愿景实现,不 同 的 组 织 形 态,52,团队成员角色认识,1、行政者： 特点务实、顺从、可靠、保守 2、协调者： 特点沉着、自信、有意志力。协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。,53,团队成员角色认识,3、推进者： 特点思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办事效率

14、高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。 4、创新者： 特点很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新，富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意；不受条条框框约束，不拘小节；与人打交道是他们的弱项。,54,团队成员角色认识,5、信息者： 特点热情、好奇、联系广泛。信息者是一个反映敏捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往。信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。 6、监督者： 特点喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，总是冷冰冰的

15、；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素，谨慎决策。,55,团队成员角色认识,7、凝聚者： 特点擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，一般对别人很感兴趣。 8、完美者： 特点勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者的工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。,56,团队成员合作角色互补,天生我才必有用 创新者 首先提出观点； 信息者 及时提供炮弹； 行政者 开始运筹计划； 推进者 散

16、会后赶紧实施； 协调者 在想谁干合适？ 监督者 开始提不同意见； 完美者 寻找问题、不断完善； 凝聚者 润滑调适、化解矛盾。,57,任务三：团队的沟通,58,任务三：团队沟通,画脸演习 方式一：单纯的指挥。2分钟准备 方式二：有问答的方式。2分钟准备 两种画脸方式结果对比,59,成功的因素,85%,沟通与人际关系,15%,专业知识和技术,60,人类最伟大的成就来自沟通,最大的失败，来自不愿意沟通,61,沟通的重要性,使思想一致、产生共识,减少摩擦争执与意见分歧,疏导员工情绪、消除心理困扰,使员工了解组织环境、减少变革阻力,使管理者洞悉真相、排除误解,增进人员彼此了解、改善人际关系,减少互相猜忌、增强团队凝聚力,62,沟通的四种基本型态,63,参与沟通，要有两方当事人,你要让对方确定你真正了解沟通的内容，才算达到沟通的目的。,64,沟通重要原则,平等：平等待人，沟通和人际关系的前提和基础,信用：既是沟通的原则也是做人的根基,互利：物质上和