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1、团队管理与部属培养,卓越生产总监研修班课程,万 钧,前言,2,3,系统结构,流程方法,管理理念,前言,4,前言,广揽 慎用 勤教 严绳,成大事者，以多得助手为第一要义。,课程提纲,5,6,管理什么？,更细一点 更快一点 更新一点 更省一点 更久一点 ,人 财 物 技术 时间 文化 供应 生产 销售 存储 机构 岗位 流程 制度 质量 效率 增收 节支 形象,7,管理什么？,1、目标统一 2、分工协调 3、有限幅度 4、责权一致 5、统一指挥 6、集分结合 7、精干高效,稳定性+适应性+均衡性,8,管理什么？,战略,技能,流程,人员,共同 愿景,结构,Style,风格,9,管理什么？,如果你想制
2、造权力，凡事超越他们； 如果你想要的是业绩，让他们超越你。,做事,做shi,做shi,10,有效的管理,经验管理,科学管理,人境管理,人群管理,人机管理,文化管理,迟钝化 一贯制 人情味,灵活性 适应性 持续性,VS,11,有效的管理,管理体制建设有时机。 管理体制建设有层次。 管理体制建设有系统。 管理体制建设有原则。,12,有效的管理,好的制度，可以让坏人变好； 不好的制度，可以让好人变坏。,13,有效的管理,借势逢时立规，循序渐进升级。 避免自相矛盾，公正公平统一。 始终言传身教，才能知道做到。,14,有效的管理,领导与组织,计划与流程,人员与结构,文化管理,行政管理,绩效管理,战略,执
3、行,15,15,有效的管理,没有培训就没有合格员工。 没有制度就没有有效员工。 没有文化就没有优秀员工。 没有沟通就没有员工管理。,16,17,什么是团队,团队的界定,18,什么是团队,团队的界定,团队的类型,19,团队的特征,团队的特征,结构,团队提升,个人成长,凝聚力,心态,文化,目标,能力,目的,知识,领导,规范,任务完成,士气,资源,动力,20,团队的特征,团队的特征,外部的支持,内部的支持,恰当的领导,应变的技能,良好的沟通,相互的信任,相关的技能,一致的承诺,清晰的目标,21,团队的特征,团队对公司的意义是什么,团队,22,团队的特征,团队建设的五大原则,每个团队成员既承担一种功能
4、，又担任一种团队角色 团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务 团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度 有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力 一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势。,23,团队的特征,团队角色构成,24,团队的特征,人员选拔是团队领导重要的工作！,具体的 Specific 可测量的 Measurable 达成共识 Agreed 实事求是 Realistic 时限 Time based,目标！ 人！,25,团队的特征,什么是合格的团队,
5、协作 生产率提高 相互信任 技能与专长充分利用 决策更合理 适应性强 整体协调,目标明确 程序透明 公开交流 广泛的技能和经验 信任与支持 定期检查 积极利用冲突,26,团队的特征,高度关注目标,有效工作流程,真正开放沟通,相互信任尊重,差异互补尊重,持续学习培训,灵活创新适应,共享的领导,团队,27,团队的特征,满足目标需要,满足团队需要,满足个人需要,团队的价值,28,团队的管理,应使成员明白团队的目标，以确保其实现； 应使团队中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系； 定期检查成员的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展； 协助并指导成员提高自身素质，以作为团队发展
6、的基础； 应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高成员的工作效率； 使团队成员从工作中得到满足感。,29,团队的管理,培养认同感心态与意识。,训练一致性习惯与细节。,即使想的不一样，起码必须做得一样。,30,团队的管理,有做 V.S 做完 V.S 做好 事情 V.S 人情 V.S 心情 想法 V.S 办法 V.S 做法 肯教 V.S 会教 V.S 教会,31,团队的管理,团队的知识与技能,1、了解目标及其意义； 2、了解自己的角色要求与其他团队成员的特点； 3、了解合作及其意义； 4、了解绩效及其意义； 5、了解团队的行为规范： 1、正确完成任务的模式与流程； 2、正确解决问题的模式与流程； 3、团队
7、角色间沟通模式与流程。,32,团队的管理,团队的知识与技能,多角度思维能力六顶思维帽子； 沟通技能：倾听、表达与协作； 团队学习技能：讨论、探索与整合创新； 系统思考技能； 时间管理技能； 压力管理技能； 分析决策技能； 冲突解决技能； 自我评估与改进技能。,33,团队的管理,团队的心态与文化,自我超越：愿意接受挑战； 积极主动； 自信与价值感； 对团队的信心与信任； 力量感； 责任心与承诺； 建设性； 归属感； 彼此认同与欣赏； 彼此体谅。,鼓励建设性与创新精神； 提倡结果导向； 鼓励坦诚交流，实话实说，对事不对人； 鼓励开放包容，公开讨论； 鼓励合作共享； 鼓励信任与尊重； 营造公平环境；
8、 鼓励团结互助； 培养团队认同感与荣誉感； 坚决反对搞“政治”。,34,团队的管理,团队失败的原因,目的和目标不明确； 目标无法测量； 界限和责任不明确； 成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能； 缺乏对成员进行协作和解决问题的培训； 领导作风和行为不恰当； 团队成员不愿承担责任； 奖赏/认可更偏重于个人； 职能性阻力和权术； 抑制个人主义和个人的创造性。,35,团队的管理,团队冲突管理规范,我批评的是观点，不是个人； 我认为别人对我观点的批评与对我本身的评价无关； 我关心如何得到最好的可行性方案，而不是输赢； 我鼓励每个人来分享和掌握所有相关信息； 我愿意倾听每个人的观点，即使与我有不同意见；
9、 如果某人对我所说的内容不清楚，我会复述； 我会努力理解双方的观点； 当证据清晰地显示我应该改变观点时，我会毫不犹豫地改变自己； 我强调在既定可用资料的基础上，合理地寻找最佳可行方案。,36,团队的管理,什么是高优质团队,领导者给予高期望； 信息沟通畅通； 团队达成目标足够精彩； 成员需求的满足程度高； 团队成员之间的联系程度超过与外界的联系； 团队规模较小（12人之内）； 成员的相似性强； 外界对团队的压力大； 团队成员进入门槛高； 团队在组织或社会中的地位高。,37,团队的管理,如何获得团队信任,开诚布公 客观并且一视同仁 信守诺言 承认错误和过失 授权 反馈和表扬 表现出为他人服务,避免
10、分心 有目的的倾听 用心倾听 鼓励说出来 自在地面对沉默 检查得到的信息,38,团队的管理,提升团队质量的“六性”,灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度； 责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度； 进取性：领导者鼓励员工不断改进追求卓越的程度； 奖励性：领导者评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度； 明确性：员工清晰了解公司使命、方向及组织架构的程度； 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度。,39,建立团队影响力的“五要”,要有“公心”：亲和力，关心成员； 要成为业务“领头雁”； 要言必行、行必果； 要有预见性和煽动性； 要敢于坚持已见；,团队的管理,40,建立团队影响力,
11、团队的管理,切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。 时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。 将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上，为每个计划设定明确的期限。 先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。 鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。 要求提出问题的人解决问题。 使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。 实施团队会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。 寻找建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。 避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。,41,42,培养部属,支持性行为,指挥性行为,43,培养部属,部属发展
12、的四个阶段,阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意愿 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿,44,培养部属,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,指挥型,教练型,支持型,授权型,45,培养部属,指挥型：命令/规定,5W2H 激发意愿 口吻平等、用词礼貌 确认下属理解 上司的支持 相应的授权：责权利 让下属提出疑问,46,培养部属,指挥型：命令/规定,程序、利益等积极性规定/不准、必须等消极性规定 命令要强调对于团队和个人的价值、意义 必须在犯错事实与犯错者的感觉开始淡忘前行动 避免情绪性的反应 让部属明白什么是公司不能容忍的 什么是公司所希望的,47,培养部属,指挥型：
13、命令/规定,不要与之进行持续争论； 不要翻旧帐，就事论事； 不要抱歉； 不要让步； 不要许诺；,表扬后要指出差距和希望； 批评后要指出优点和信心。,48,培养部属,指挥型：命令/规定,慎用权力！,权力对部属的影响有限。 权力不能用来激励部属。 权力不能使得部属自觉。 权力不能产生思想认同。 权力不能超限持续使用。,49,培养部属,教练型：高指挥/高支持,为部属制订明确的工作目标 倾听+建议+辅导 示范但不替代,50,培养部属,教练型：高指挥/高支持,对于部属的工作进行高度的控制， 为部属的工作制订出详细的计划， 告诉部属在什么时间、什么地点、用什么方法干什么 操纵部属的行动，严格进行监控， 同
14、时认真倾听部属的意见， 并引导部属开拓扩展思路， 使部属参与到作决策的过程中来。,51,培养部属,授权型：低指挥/低支持,将做决策和解决问题的权责都授予部属，采用完全不干预部属工作的方式，让部属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。,52,培养部属,授权型：低指挥/低支持,53,培养部属,为什么不授权呢,我能把工作做得比别人更好更快。 我喜欢工作。 教会了徒弟就没有了师傅。 我没有时间去训练我的部属。 上司要求我亲自把事情办妥。 部属没有完成该工作之能力。 部属不愿意负担更多责任。 部属不愿冒工作犯错之险。,54,培养部属,授权型：低指挥/低支持,一、重复的工作如做一般报告 二、
15、非重要之决策如采购文具 三、需要长时间完成之细节如整理数据 四、别人具资格或能力完成的工作如编程,一、敏感性工作如人事关系，处理危机 二、牵涉广和影响重大深远之工作如制订政策 三、回馈如表扬员工,55,培养部属,支持型：赞扬/扶助,在部属工作完成或有良好表现时，及时给予赞赏和表扬； 对于部属的要求不超过部属的能力所及； 帮助部属解决个人问题； 不在他人面前批评部属； 虽然发现部属的做法有点冒险或者与众不同，仍然给予支持； 不坚持一定要部属按照自己的方式去做事； 不拒绝部属有关变更计划的建议； 愿意向部属解释自己的行为和计划； 不因为部属的笨拙而斥责、歧视； 站在离部属最近的地方；,56,培养部
16、属,团队领导者的口头语,我 谢谢 对不起 你看如何 我为你骄傲 我承认我错了,57,培养部属,团队沟通,1、尽量按照上司习惯或易接受的方式提供信息。 2、你向上司提出什么问题，先用这些问题问一下自己。 3、态度要积极而简单；先沟通态度再沟通内容。 4、尽可能地把你的看法同上司的目标联系起来， 不要只是从个人或局部的、你分管的角度出发。 5、多提出预见性问题，少干涉事务。 6、了解每个人的特点，沟通方法因人而异。 7、原则的问题讲原则，非原则的问题讲包容。,58,培养部属,团队沟通,压力 V.S 动力 阻力 V.S 助力 竞争 V.S 合作 对立 V.S 队力 分工合作 V.S 合作分工 做事的人 V.S 做人的事,59,培养部属,不得力员工,用宽容之心对待不得力的员工 用关爱之心激励不得力的员工 用真诚之心感化不得力的员工 以公平而严格的竞争和淘汰机制 鞭策工作不得力的员工,60,培养部属,依 赖 期,个人的成功,独 立 期,团队的成功,互 赖 期,61,授权与教练
