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1、职业经理人分析,霍志强 2004.8,议题,经理人的四种性格类型 经理人的四种管理模式 讨论 领导型经理人与管理型经理人的区分 管理型经理人到领导型经理人的角色如何转变？ CE合格经理人的技能与素质要求,经理人的四种性格类型,经理人的四种性格类型,促进型 控制者 支持者 分析者,促进型,特质 ： 有活力、启发性的、有创意的。 如何识别兴奋的、激情的 弱项：冲动、虎头蛇尾、计划性差。 注重：时间、高效、即时行动。 不喜欢解释、浪费时间去找事实真相。 做事风格行动力快、喜欢竞争。,促进型,想知道-他们的努力与成就得到肯定 需要的感受-兴奋的 他们喜欢问-谁？关于谁去做的问题 面对压力，他们的反应-
2、将自己的观点硬套给别人 如何 与他们相处-散发你的能量，欣赏他们的激情 如何令他们进步-认同、支持他们利用架构达到目标 怎样有效领导他们-激励他们获得更大的更好的成就,控制者,特质：掌控、果断、讲求成果。 如何识别：喜欢按自己的方式行事。 弱项：欠耐性、忽略别人的感受、专制的 注重：成就、过于注重预感、知觉、感觉。 不喜欢：浪费时间，控制他们。 做事风格：喜欢挑战，喜欢赢。,控制者,想知道-最终的结果 需要的感受-在自己的掌控内 他们喜欢问-什么？-关于成果的问题 面对压力，他们的反应-更加控制 如何与他们相处-让他们有控制权 如何令他们进步-与他人合作 怎样有效领导他们-允许他们有自由的空间
3、去发挥,支持者,特质：友善、乐于助人、跟随大队、重视人际关系。 如何识别：他们喜欢：帮助别人、关爱别人。 弱项：原则性不强、立场不坚定逃避冲突、对别人欠高要求。 注重：关系，友好对他们很重要。 不喜欢：被拒绝、没有人情味。 做事风格：协助他们，有同理心，体贴。,支持者,想知道-自己在别人心目中的份量 需要的感受-参与的 他们喜欢问-为什么？ -关于个人化的问题 面对压力，他们的反应-沉默、自省、退缩 如何与他们相处-支持他们 ， 表现你对他们的关心 如何令他们进步 -有计划、有部署地达到目标 怎样有效领导他们 -关心他们，给予详细的计划和行动,分析者,特质谨慎的、有组织的、计划性强。 如何识别
4、他们喜欢收集数据、质问、有系统有计划地行动。 弱项犹豫不决、过于注重细节、不喜欢冒险。 注重事实，讨厌犯错、草率作出决定。 不喜欢犯错，突变。 做事风格不喜欢被逼，按自己的步骤来作决定。,分析者,想知道-事实、数据 需要的感受-确定的、可靠的 他们喜欢问-怎样？-关于技术 的问题 面对压力，他们的反应-寻求更多的数据 和信息 如何与他们相处-提供更多的数据 和信息 如何令他们进步-用心沟通 怎样有效领导他们-推动行动力,经理人的四种管理模式,经理人的四种管理模式,指示型 支持顾问型 参与辅导型 教练型,指示型,让员工了解自己对他们的期望，采取自上而下的沟通方式；对员工的工作提出具体指导性意见，
5、按照既定方案、方法安排工作进度；他们以身作则、事无巨细、事必躬亲。经常说的话是：“照我说的去做，”员工容易”四肢发达头脑简单”。,支持顾问型,他们平易近人、和蔼可亲，关心理解员工；工作中经常和下属磋商，鼓励下属参与对部属有充分的信任和信心，经常采纳下属的想法和意见，乐于平行沟通。经常帮助员工解决问题，给出事件的解决方案，员工容易产生依赖,参与辅导型,他们极少运用其权利，在做出决策前，习惯走群众路线，征求员工意见同大家商量使员工产生主人翁感；他们给下属以高度的独立性下属自己根据实际情况来确定他们的目标以及实现目标的方法，为下属提供信息，充当团队于外部的联系人，帮助下属的工作进行。,教练型,洞察每
6、一个人的潜能，激励和发挥每个人的最好表现。指导员工自己设定工作目标和绩效标准及达成方法，及时反馈对员工行为的肯定与否定意见，主要以精神激励为主，引导下属自己解决问题，不断提高员工工作能力的标准。教练型领导如镜子、指南针、催化剂。,讨论：如何搭建分公司核心管理团队？,案例分析,分析所在分公司所处的发展阶段。 案例分析：石家庄 天津 分析所在分公司所属区域环境、人文环境。 案例分析：烟台 青岛 分析所在分公司所属市场类型。 案例分析：北京 东莞,影响搭建管理团队的三个因素,工作中“水无常形、法无常法”没有一个管理团队适用所有场合；恰如其分的管理团队取决于具体的实际工作场合及以下三个因素： 你的个人
7、背景：性格、知识、价值观和过往经验。 你的部属：具有不同性格和背景的个人，他们也受到不同因素的影响同时团队文化也在不断变化。 CE各分公司的传统、价值观念、经营哲学和员工关注焦点，智慧的领导者会融企业特点于自己的领导风格。,讨论：第二阶段发展需要何种类型的管理者,领导型经理人与管理型经理人的区分,领导型经理人与管理型经理人的区分,管理的表现方式： A、指导事 B、限制表现 C、个人 领导的表现方式： A、设定价值和目标人 B、激励员工 C、团队 领导以人为本的方式为什么做？共同探讨如何做？ 管理以事、行为为本用什么方法做？,管理型经理人到领导型经理人的角色如何转变？,管理型经理人到领导型经理人
8、的角色如何转变？,心理素质/心态的转变：敢于负责任，勇于承担责任。 思维方式的转变：由局部思维到全局思维，点线面结构性思维。 管理方式的转变：因时、因地、因人。,合格经理人的技能与素质要求,CE合格经理人的技能与素质要求,技术技能 人事技能 概念技能,技术技能,技术技能是指对行政所属工作的理解和熟练程度。技术技能包括专业知识、对专业性问题的分析能力，以及专业技术的灵活运用。技术技能是非管理人员需要掌握的首要技能，有些人被提升为管理者，就是因为有卓越的技术技巧。,人事技能,人事技能包括两个方面：在管理者团队的领导能力；妥善处理团队与团队之间的关系的能力。简言之，人事技能是一种与人共事的能力，是一
9、种激励下属和得到同事与领导支持的能力，是一种妥善处理人际关系的能力。,概念技能,概念技能是指把组织作为一个整体进行观察，并使各组成部分的活动相互协调的能力。概念技能与管理者的抽象思考能力有关。管理者要具有这样的能力，即能够看出一般人看不出来的各种因素之间的相互关系，能够理解各种因素是如何相互联系 ，能够综合观察和分析事物之间的相互关系，以及组织与外界环境的相互关系。这是一种战略性思考能力， 是一种计划在前而不是反应在前的能力。 能够识他人没有发现的机会并能成功地利用这个机会的人，就是在运用概念技能。,三种技能对管理层的必须性,基层管理者最需要的是技术技能，概念技能并不是很重要。随着管理层次的上升，技术技能的重要性会相对降低，概念技能的重要性会相对增加。 高层管理者来说，最重要的技能就是概念技能。人事技能对每一个层次的管理者来说，具有同等重要的意义。 对基层管理者和中层管理者来说，最重要的是处理集体内部事务的人事技能；而对高层管理者来说，处理集体与集体之间关系的人事技能 就变得更为重要。各种个人技能在不同管理层次中的相对重要性可用表表示。,处于不同层次的管理者用于每项技能的时间分布,议题总结,经理人的四种性格类型 经理人的四种管理模式 讨论 领导型经理人与管理型经理人的区分 管理型经理人到领导型经理人的角色如何转变？ CE合格经理人的技能与素质要求,谢谢大家！,
