{管理信息化ERPMRP}ERP原理与应用第11章

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1、第11章 ERP实施与管理,学习目标 通过本章的学习，应该重点掌握以下知识点：了解ERP项目的实施风险、项目实施原则和主要步骤；了解ERP运行管理的主要内容，了解ERP实施的过程、国内项目实施的现状，充分理解ERP项目实施过程中存在的风险，掌握提高ERP实施的成功几率的一般方法。,11.1 ERP的实施过程 11.2 ERP的运行管理,11.1 ERP的实施过程,11.1.1 ERP实施现状 11.1.2 ERP实施风险分析 11.1.3 ERP实施原则和步骤,11.1.1 ERP实施现状,目前，国内ERP应用存在的主要问题表现在以下几个方面：软件系统对企业管理需求的满足度不高，交付结果和预想

2、目标差距大；产品交付能力差，项目久拖不决、成本失控；管理基础薄弱，造成项目返工、夭折；初期没有进行管理咨询，缺乏整体项目规划。,11.1 ERP的实施过程,从企业方面看， 相当多的企业“一把手” 工作忙，很少过问ERP项目；各级管理部门的“一把手”也没有到位; 还有部分部门“一把手”为了自己的局部利益为项目设置障碍。 不少企业把ERP项目实施看成是技术部门，信息中心的事。 对ERP产生许多不切实际的期望值，认为ERP“包治百病，无所不能” 有的企业简单的将ERP视为当前手工操作业务流程的电子化，不吸收ERP的先进管理思想和方法，把系统做成了人工管理模式的翻版,11.1 ERP的实施过程,从软件

3、实施商方面看， 不少软件厂商不是立足于我的产品能为企业解决什么管理问题，而是立足于推销自己的软件。 面对国内企业管理需求的千变万化，很多软件商以不变应万变，用一套ERP软件通吃天下。 作为企业管理软件的开发商，没有把自己的精力投入在企业管理流程的研究方面，更多关注的是开发工具、软件技术上 项目实施就是软硬件安装调试外加客户化的程序开发，客户化开发耗费了实施人员大量的精力，一个企业项目拖上三年五载的现象屡见不鲜。 对客户培训非常薄弱，培训内容也无外乎软件功能介绍，使用手册的讲解。,11.1 ERP的实施过程,11.1.2 ERP实施风险分析,11.1 ERP的实施过程,图11.1ERP实施风险及

4、对策,ERP系统是一个庞大的系统工程。从原材料的采购到产品的设计和制造，从产品的销售到货款的回收，涉及到企业的产、供、销、人、财、物管理的方方面面。由于涉及范围广、管理层次多以及企业管理体制的诸多因素，项目实施存在很大的风险。针对这些风险需要我们采取必要的措施应对，风险与策略示意图如图11.1所示。 另外由于ERP系统是以信息化技术支撑的企业管理系统，涉及管理、计算机软硬件技术、网络、数据库技术等多个领域的交叉和配合，使ERP项目从规划开始，在项目准备、业务流程优化、项目实施、项目评估、系统运行和维护等整个项目的生命周期中都存在着巨大的风险。,11.1 ERP的实施过程,1项目规划风险项目实施

5、无的放矢留下失败隐患,11.1 ERP的实施过程,不少企业ERP实施前没有进行统一的信息建设规划，或者项目规划与企业发展战略目标不匹配，引起项目计划和实施内容大幅度的改变，给项目实施带来很大风险 项目规划中定性目标多，缺乏量化目标，使项目后期的评估和验收缺少标准 企业高层对规划内容没有取得一致认同，给以后对项目的始终如一的支持留下隐患 不少企业急于求成，整个项目不分阶段，所有功能全部铺开，全面实施，造成实施周期遥遥无期 项目的应用范围、应用功能和每个流程的管理幅度和深度界定不清,2项目决策风险把ERP看作技术项目是项目失败的根本原因,技术至上的观念使企业管理者对ERP产生许多不切实际的期望值和

6、要求。认为ERP“包治百病，无所不能” ，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解。许多企业把项目交给软件商或者信息部门的技术人员，企业的管理层没有真正参与到系统的过程中去，造成企业实施主体的错位，企业实际管理需求无法在ERP系统中体现出来,11.1 ERP的实施过程,3流程变革风险对变革风险估计不足导致项目实施失败,ERP系统实施是企业管理的革命。ERP代表的先进的管理理念、思想和方法与企业中目前存在的旧的管理模式、制度和方法必然发生激烈的碰撞。传统管理体制下的思维定势、科层制管理模式的阻力和被打破的利益格局的反抗，使ERP的实施遇到来自企业不同层面的阻力。对ERP引发的业务流程变革的困难和

7、风险估计不足，是ERP项目实施陷入困境，甚至失败的重要原因。,11.1 ERP的实施过程,4项目实施风险缺乏严格的项目管理使ERP项目实施成为“IT黑洞”,ERP是一个庞大而又复杂的系统工程。项目涉及企业的所有的主要生产经营的业务流程，覆盖的部门多、范围广、参与的人员多，需要大量的协调工作；业务流程纵横交错，钩稽关系错综复杂，需要精心组织，统筹安排；流程重组打破企业的利益平衡，如何在这样复杂的环境中达到项目的预定目标，可以说是困难重重。,11.1 ERP的实施过程,5项目评估风险没有明确的评估标准使项目评估流于形式,不少企业项目立项前没有整体规划和分阶段实施计划，没有可操作的、量化的项目目标，

8、再加上缺乏项目管理的手段，项目评估只能是走过场。到项目结束时才感到与期望值相距太远。项目实施成功率低的感觉凸现出来，而这正是前四个阶段实施风险的叠加的结果。,11.1 ERP的实施过程,6系统运行风险系统持续发展面临的两大隐患,不少企业认为系统上线就万事大吉了，其实这只是企业信息化的开始而不是终结。一方面，企业管理进步是持续的过程，企业管理不断发展会产生新的需求，ERP的完善和发展就不会停顿；另一方面，运行安全和维护人员的能力和素质就成了系统持续运行的关键问题。 ERP成为企业的神经中枢 ERP系统的持续运行需要一大批既懂管理技术又精通信息技术的高素质的复合型人才,11.1 ERP的实施过程,

9、11.1.3 ERP实施原则和步骤,1.实施原则 先进管理方法与企业管理实际需求的结合 一把手工程 明确实施主体 先合理化，再自动化 统一规划，分步实施,11.1 ERP的实施过程,2实施步骤 经过20年ERP项目实施的实践，国内ERP软件商创造了不同的项目实施方法。虽然相互之间有一些差异，但基本步骤不外乎有以下内容。,11.1 ERP的实施过程,1)项目立项和全面规划,ERP是企业信息化建设的主体，在总体规划中要根据企业特性、经营模式明确管理体系和管理重点，然后确定系统分几个阶段完成、先做什么、后做什么，每个阶段的实施目标和可量化的指标。,11.1 ERP的实施过程,2)建立项目组织,建立高

10、效权威的项目管理团队。 为了顺利实施ERP系统，企业内部一般要建立三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组。,11.1 ERP的实施过程,3)流程诊断和需求分析,组织企业各管理领域专家，或者聘请管理咨询顾问对企业的管理需求进行调查研究和需求分析，对企业核心业务流程进行全面的诊断和分析。运用BPR的方法对现有业务流程进行清除、简化、整合，并按照企业管理要求和信息化实施的特点相结合的方法设计企业管理的新流程。,11.1 ERP的实施过程,4)业务蓝图设计与实现,软件商根据项目需求方案进行ERP项目总体设计，即业务蓝图。设计ERP软件系统的主要功能。并根据企业的业务流程，结合ERP软件的标准模块

11、做出差异化分析，优化系统和流程以使二者达到最佳契合。,11.1 ERP的实施过程,5)数据准备和模拟运行,数据是ERP运行的基础，企业要下大力气进行数据的采集、整理和规范。ERP基础数据量大，涉及面又广，如产品结构、工艺、工装、定额、各种物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、供应商、客户等。,11.1 ERP的实施过程,6)系统切换,经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以从原来的业务系统切换到新的系统。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运作下去。,11.1 ERP的实施过程,7)系统评估,系统的评估分为阶段评估和系统验收。系统执行到某个阶段后要组织评估

12、，按照项目计划确定的里程碑、实施目标和可量化指标，检查项目实施的进度、效果和存在的问题，总结实施经验教训。整个ERP项目实施完成后，企业召集项目双方对项目进行总体验收。,11.1 ERP的实施过程,8)系统运行和维护,系统验收后正式投入运行。企业要建立完整的信息系统管理制度，对系统进行运行的监管。要做好系统备份，以保证在系统出现故障时能够迅速进行恢复，确保企业正常经营活动的展开；要做好信息安全方面的工作，防止计算机病毒对系统的侵入和危害，确保企业信息资源的安全。,11.1 ERP的实施过程,ERP系统实施过程中，有两项工作非常重要: 1)培训 培训对象包括以下四类： 企业领导层培训，对高层的培

13、训主要是ERP管理理念的培训, 使得企业领导层能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能。 项目负责人、部门经理的培训。 系统支持人员培训。包括参与ERP系统及相关database和网络安装、设置及管理的信息部门成员。 最终用户培训。,11.1 ERP的实施过程,没有这些培训，新系统和流程就很难被企业的员工接受，即使被接受了，也很难被使用。培训不充分或未达到效果时，ERP系统带来的收益将因人员的无法执行而大打折扣。,11.1 ERP的实施过程,2)文档 各类标准。包括各种信息编码、业务流程图、系统管理文档； 各阶段文档。包括管理需求分析报告、系统总体设计、详细设计、软件标准代码等； 项目实施

14、文档。包括项目计划、项目进度完成报告、项目组会议纪要、阶段评估报告、系统验收报告等； 系统运行和维护记录。包括系统运行记录、系统维护记录等； 使用说明书。包括培训教材、用户手册等。,11.1 ERP的实施过程,11.2 ERP的运行管理,ERP系统上线，仅仅提供了一个“硬”的物理环境，“软”的运行环境则要通过科学的组织和管理来保证。 ERP系统的运行管理一般包括四方面的内容: 系统安全维护 系统运行管理 软硬件系统维护 系统持续发展,11.2 ERP的运行管理,11.2.1 系统安全维护 11.2.2 系统运行管理 11.2.3 软硬件系统维护 11.2.4 系统持续发展,11.2.1 系统安

15、全维护,ERP运行后，面临四个层面的安全风险。 物理层安全 指外部不可抗拒力，如战争、自然灾害、意外事故造成机房设备的损害；由于电力中断、线路中断造成系统不能正常工作等。 网络和系统层安全 指由于网络的开放性带来的越权访问、恶意攻击、病毒入侵、搭线窃听等安全隐患；操作系统安全漏洞、安全设置不当、安全级别低等；缺乏文件系统的保护和对操作的控制，应用系统存在安全漏洞，让各种攻击有可乘之机。,11.2 ERP的运行管理,应用层安全 指关键业务面临身份假冒、非授权访问的风险；数据在处理、传输、存储过程中，被窃取或非授权访问、修改和删除。 系统管理层安全 指由于安全管理手段的缺乏会导致网络安全管理员不能

16、实时监控机房工作、网络连接和系统运行状态，不能及时发现和处理已经发生的安全事件，无法追踪安全事件等。,11.2 ERP的运行管理,11.2.1 系统安全维护,安全投入方面 通过定期的系统备份防止由于灾害和电力故障造成的系统崩溃造成的信息丢失，有条件的企业可以采用双机热备的方式保障信息的安全；通过机房的门禁、监控、身份识别技术等手段保护设备的安全；通过防火墙、入侵检测和物理隔离和信息交换系统等技术防止计算机病毒、非法进入和恶意攻击等外部网络的损害；使用登录和认证、属性和权限管理、安全审计等防范技术。 管理制度方面 建立机房管理、网络管理、系统运行管理、授权管理、紧急处理等方面的管理制度，从制度上约束进入ERP系统的人员的行为，保证系统的安全。,11.2 ERP的运行管理,11.2.1 系统安全维护,11.2.2 系统运行管理,系统运行管理包括三方面内容: 系统日常管理 运行情况记录 系统运行情况进行检查与评价,11.2 ERP的运行管