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1、以人为本创建现代企业管理团队 团队角色理论与实践,现象： 以前几乎所有公司都还是由老板或“头儿”来管 理的。无论从哪个意义上来看此人都是当家人 而现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会 公共机构都是由小型管理团队管理的。 每名团队成员可能会有一个“经理”的头衔，但 这个词基本上已经失去了它原来的意义。 它所指的不再是当权者，而可能只是一个负有 一定职责的人。,前 言,1、管理团队产生的原因分析,原因（1）： 权力和威望从个人向团队的这种转移与我们这 个时代的风气有一定的关系。 权力的集中容易导致腐败的发生，因此更好的 办法就是分权。 从业人员受的教育水平越高，他们要求在管理 中有自己的发言权的
2、愿望也就越强烈。 对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人 说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度 来看都是不能接受的。,前 言,1、管理团队产生的原因分析,原因（2）： 技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个日趋 复杂的社会里管理一家公司所必须面对的行政问题。 不管他的能力如何，单独的个人由于知识和经验所 限往往容易犯各种各样的错误。 而管理团队只要能够找到合适的人员组合，就能长 久地管好一家公司。,前 言,1、管理团队产生的原因分析,今天我们想要研讨的就是： 什么东西使团队起到了应起的作用， 以及为什么有的团队远比其他团队更为成功。,为此，英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导
3、下做了九年的专业研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。他们在试验中组建了120支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另外70家“公司”也在他们的考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。,前 言,2、贝尔滨教授的实验研究介绍,在项目的收尾阶段，他们在亨利、剑桥和澳大利亚的主要城市里召开了有关管理团队建设的研讨会，希望能向产业界介绍一下他们通过研究所得到的知识。为了达到这一目的，他们又引入了新形式的练习“团断”，这使他们能够研究一下由四名经理组
4、成的团队在压力之下的表现。这种团队内部的协作十分重要也十分困难。他们在英国组建了45支这样的团队，在澳大利亚还有47支。,前 言,2、贝尔滨教授的实验研究介绍,通过这些试验， 他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。 团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的一群人。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能充分发挥出来。,前 言,2、贝尔滨教授的实
5、验研究结论,前 言,3、团队的9大角色,依据贝尔滨的研究，组成管理团队的有9种角色 董事长 塑造者 智者 楔子 资源调查员 监听评价者 团队建设者（团队工人） 执行者（公司工人） 完成者,团队领袖,要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法就是换一名总经理。这一秘方已经成了那些处理或接手境况不佳的公司的人手中的杀手锏。由于在实际生活中有太多的例子证明这一办法是可行的，所以大多数人就想当然地认为企业的领导会对企业的业绩产生决定性的作用。领袖总是十分关键的，团队的领袖当然也不能例外。,1、引言,团队领袖,如果真是这样的话，那么在错综复杂的商业环境中，一个能够领导一批有能力的管理人员的最佳人选，应
6、当具有一些什么特点呢?这看起来好像是一个相当明确的问题。但如果不进一步澄清一下，你是不可能给出一个明确的答案的。最好的领导是不是团队最乐于接受、个人举止和形象与人们期望中的领导最相符的人呢?还是最好的领导是那种在任职期间最有可能带领团队完成既定目标的人?过去的研究成果显示，在选举产生的领导和有战斗力的领导之间存在着重大的差别。不幸的是，选举产生的领导虽然顺应了民主的要求，但却不一定有能力领导团队实现目标。如果非要在这两种领导之间做出选择话，那从管理的角度来看只有一种选择：有战斗力的领导。一名受人欢迎但却效率低下的领导只会给成员带来一种虚幻的幸福，以牺牲长远利益为代价来换取眼前的利益。做经理的本
7、质就是要通过他人实现他自己设定的目标或实现他所服务的商业团队设定的目标。,团队领袖,2、团队领袖的智商,试验数据： 亨利的管理人员的CTA平均分为74分， 最成功的团队领袖的CTA分数处于75到80之间， 业绩稍差一些的团队领袖的CTA分数在80分以上， 但未超过85分， 最不成功的团队领袖属于两组极端的人员。 结论： 成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平 相当，但决不能高于或低于他们太多。,团队领袖,2、团队领袖的智商,智商与沟通及控制的关系： 不聪明的团队领袖有两种典型的情况 a）一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制； b）另一种情况是大权独揽，卤莽决策。 太聪明的团队领袖 a）特别关
8、注难题，使他不能更好地发挥领导的作用， 同时他也因为有管理的任务而不能很好地解决难题； b）其他的队员可能跟不上他的思路； c）统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议， 最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情。,团队领袖,2、团队领袖的智商,智商与沟通及控制的关系： 中等聪明的团队领袖 a）如果别人不能理解某件事，他也不能；相反也成立。 因此双向交流很顺畅， b）当一名队员有能力提出更好的建议时，他通常都能把 这种天才视为团队必须利用的一笔财富。他的果断就 体现在知道应该支持谁上。,团队领袖,3、团队领袖的性格,实验的结论： 团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。 有三种典型的团队领
9、袖分别适合三种团队： a）董事长型，适合稳定型团队； b）塑造者型，适合开拓/变革型团队； c）智者型，适合高智商型团队。,青岛啤酒 抢占华南市场用B型团队领袖 经营华南市场用A型团队领袖,团队领袖,3、团队领袖的性格,成功董事长型领袖的性格特征 天生信任他人，与此相平衡的是一种强烈的支配 欲望，和同样强烈的在道德上对外在目标的忠诚。 在辩论时能够沉着冷静；理想十分现实；有自我 约束力；天性活拨，善于激发他人兴趣；对任何 事物都采取十分积极乐观的态度；认同有成就的 人；喜欢活力四射的人；喜欢超然于世外。 知道如何利用资源，特别会与人相处，但从来没 有让局势失去控制，总是按照自己对实际情况的 判
10、断做出决定。,团队领袖,3、团队领袖的性格,成功塑造者型领袖的性格特征 性格外向，感情强烈，社交能力强； 意志坚强，有很强的适应性，英勇无畏，从不 与人妥协，为成就感驱使； 是机会主义者，没有耐心，容易遭受挫折； 能够迅速采取所有可能的措施，也能迅速放弃 那些没有前途的方法； 能够调动行动缓慢的人的积极性，甚至为了达 到特定的目的能够改变他们的工作方式。但是 合作能力差。,团队领袖,3、团队领袖的性格,成功智者型领袖的性格特征 比其他团队成员聪明，但只聪明一点点。 是一个思想敏锐、应变能力很强的人。 能吃苦耐劳，给人的印象特好。 特别会关心他人，善于调动他人的积极性。 坚持自己的立场，但从不独
11、揽大权。 对实际问题不如对原则更感兴趣。,团队领袖,3、团队领袖的性格,非典型的团队领袖要成功地领导一个团队： 关键1：要看他能否逐渐养成一种既让人信服 又适合自己性格的领导风格。 关键2：还要看他与团队究竟在多大程度上彼 此适合。 关键3：要看他能为提供多少团队需要的东西。,团队领袖,4、重要提示,在使团队的工作具有连续性方面，董事长和塑造者 所起的作用正好具有互补性： 稳重的“董事长”能够将团队团结在一起；他能为每名成 员在团队内部找到一个合适的角色，这样在追求共同的 目标的过程中他就扮演了联合者的角色。 过分活泼的“塑造者”则从反方向出发：他的作用就是打 破团队内部的平衡，刺激团队成员采
12、取行动，是团队从 已有的巢穴中脱离出来。 他们不能在同一个团队中和平相处，但是，一支团 队却有可能在不同的时候需要这两种领导,团队的创造力,1、关于团队创造力的重要理念,Idea创造力 一定数量的想法/主意对团队是重要的 但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议， 然后依此行事而已。 创造是一个选择与执行的过程 好的Idea好的方案好的执行好的结果 鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足 浪费人力资源 不利于决策和执行,团队的创造力,1、关于团队创造力的重要理念,事实证明发挥团队创造力的最佳办法是： 引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力， 一个天才的“火花”可以引发出一系列的思想， 成功
13、的团队需要这样的富有创造力的队员， 同时需要有真正能判断什么是好主意的人。,NOTE 意见能否被采纳并不总是看它的价值， 一切党派、个人和感情都有影响力,团队的创造力,2、楔子与资源调查员,研究发现团队中最具创造力的是两个角色： 楔子 资源调查员,楔子的特点： 典型特征：本质内向，个人主义者。喜欢坐在 角落里思考自己的问题；超级楔子往往是怪人。 优点：天才，想象力丰富，智力超群，知识渊博。 可接受的缺点：不切合实际，不顾细节和礼节。,团队的创造力,2、楔子与资源调查员,资源调查员的特点： 典型特征：本质外向，热情，好奇心强，好社交。 对新主意很感兴趣，但是他们不是自己想，而是 从别人那里得到一
14、点启示然后再自行发挥。同时 他们特别善于探索外部资源， 优点：能联络人，喜欢探索新事物，能够应对挑 战。 可接受的缺点：最初的新鲜感过后容易对工作失 去兴趣。,团队的创造力,2、楔子与资源调查员,共同的特点 都拥有很高的智商，极富创造性 重要提示： 他们的创造力正好互补，这种平衡的效果对 于团队来说是十分重要的,团队的创造力,3、监听评价者,研究发现团队中判断力最好的： 是监听评价者，而不是团队领袖！ 因为对建议的评估需要一名智力高超又公平 超然的人。而团队领袖的智力一般！,NOTE 这一结论与“选择方案应当是领导的责任” 的观念不同！,团队的创造力,3、监听评价者,监听评价者的特点 典型特征
15、：冷静，不易激动，慎重，喜欢把 事情考虑周全再做决定，以从不犯错而自豪。 优点：智力超群，谨慎，头脑清醒，有良好 的判断力。 可接受的缺点：缺乏灵感，不会激励他人。,团队的业绩,1、建立团队的目的,解决普通工作组无法解决的问题 创造1+12的业绩,团队的业绩,2、团队工人、公司工人、完成者,研究发现事实上要真正解决问题创造业绩，就必 须设法创造让优秀的创意产生的环境，同时，还 要有能力解决各种可能的冲突，调动大家的积极 性，做好组织工作，加大决策的执行力度，并确 保自始止终，达致良好结果，团队除了要拥有领 袖、楔子、资源调查员、监听评价者这4大重要角 色之外，还必须拥有以下3大角色：,团队的业
16、绩,2、团队工人、公司工人、完成者,团队的另外3大重要角色： 团队工人 公司工人 完成者,团队的业绩,2、团队工人、公司工人、完成者,团队工人的特点： 典型特征：喜欢社交、性情温和、敏感 优点：能对人和事做出恰当的反应，能提高 团队的士气 可接受的缺点：在危机时刻优柔寡断,团队的业绩,2、团队工人、公司工人、完成者,公司工人： 典型特征：保守、有责任感，墨守成规 优点：组织能力强，注重实际，努力工作， 严于律己 可接受的缺点：不会变通，不响应未经检验 的主意,团队的业绩,2、团队工人、公司工人、完成者,完成者的特点： 典型特征：勤恳、有条理、小心谨慎 优点：能坚持到底，完美主义者 可接受的缺点：易于担心小事情，不愿意“放 手”,团队的业绩,3、重要提示,由这7大角色组成的团队足以应付任何挑战，当然 有时并不需要7个： 一个人经常在团队中扮演两种角色。一个主 角色，一个辅助角色 案例1，监听评价者/完成者 案例2，资源调查员/团队建设者
