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1、供应链管理的逻辑-战略管理,目地,了解整个供应链的运作 增加对本职工作的了解 增加其他部门工作的理解 能够更系统地看问题 了解一些基本的概念、工具,内容,战略管理 CPIM CSCP,时间安排,12/19 战略管理 12/20 生产计划管理 01/04 供应和库存管理,战略管理的过程,监督、控制和调整,根据实际业绩、环境变化、新的机遇和新的理念的需要及时修正,战略和供应链管理的关系,分销和配送管理,供应链管理的逻辑,生 产 计 划 管 理,供应 管 理,分销和配送 管 理,仓库 管 理,库存 管 理,战略管理的过程,监督、控制和调整,根据实际业绩、环境变化、新的机遇和新的理念的需要及时修正,使
2、命与战略远景,使命主要阐述目前的业务活动 公司目前的业 公司目前满足的客户需求,战略远景关注的是企业长远的业务发展道路 公司想成为什么样的企业 满足顾客的潜在需求 勾画公司未来的蓝图 决定公司未来的市场位置 提供长远导向,使命和远景描述,英特尔 英特尔公司为计算机行业提供芯、硬盘、系统及软件，英特尔的产品被用作支持计算机用户的高级系统，就像建筑积木一样；英特尔的使命是成为全球范围内杰出的计算机积木供应商。,微软 微软公司的使命，是为能够强化和丰富人们工作、学习和生活的个人计算机编制软件。 微软公司的早期目标使每张办公桌上和每个家庭中都有一台计算机，现在增添了新的内容, 即努力开发使个人计算机功
3、能更强和使用更便利的与Internet 相关的技术。,讨论一,微软的使命和愿景的描述对其企业的发展起到了什么样的作用？ 英特尔目前面临的经营困境和其使命远景有什么关系吗？,讨论二,诺基亚没做错过一件事，所有该做的都做了，为什么也不能避免被收购的命运呢？,讨论三,贝格公司的使命和愿景是什么？ 我希望贝格集团成为行业标准的制定者-充分利用我们卓越的客户关系，确保领先的创新优势，培育企业文化，这种文化应当坚持不懈地追求为客户、贝格集团和环境提供最佳的解决方案 Jenny Lindn UrnesOwner and Chairman Lindngruppen AB 我们的目标是在我们战略性选择的行业和地
4、区内，成为行业内无可争议的领导者。我们希望我们的奉献精神和专业性能得到我们客户的高度认同，并成为知名的最可持续发展的涂料公司。贝格集团应当成为一个具有重视绩效的企业文化的企业，成为最佳雇主。 Dr. Boris GorellaCEO Beckers Group,设立目标,建立目标 把远景转化为具体的绩效目标 确立执行标准,目标的类型,战略目标,和如下指标相关 收入增长 盈利能力 投资回报 领先指标,财务目标,和如下指标相关 市场能力 竞争地位 滞后指标,$,战略和财务目标,通用电器 通过占公司所涉及业务领域市场份额的前两名成为世界上最具有竞争力的公司；到1998年收回企业投资的10%并完成企业
5、赢利16%的目标。,3M 公司 每股收益年平均增长在10%或以上； 普通股收益20-25% ； 资金回报率在27%以上； 确保过去4年引进的产品30%的销售收入；,战略和财务目标,问题,贝格公司的长期目标是什么？ 10/10/10 广州工厂2014年的财务目标是什么？ 你所在部门2014年的主要目标是什么？,第19页,企业外部环境的组成,宏观环境,法律和规则,社会价值和生活模式,人口因素,技术环境,经济环境,企业,供应商,替代品,消费者,潜在竞争者,竞争企业, 直接的行业和竞争环境,总体环境,包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素（PEST）。 法律政策（Political
6、/ Legal） 经济（Economic） 社会文化（Social / Cultural） 技术（Technological） 人口方面（Demographic） 全球环境（Global）,讨论,请对中国3C涂料的总体环境进行分析,行业环境分析的七个问题,行业的显性经济特征是什么? 产业显著经济特征 竞争压力有多强？ 五力分析模型 什么压力在使产业状况发生变化? 驱动压力的主要类型 公司处于怎样的竞争地位? 战略团体蓝图 竞争成功的主要因素是什么? KSF 需要采取的战略活动是什么？ 竞争对手分析 行业是否有吸引力?,行业的显性经济特征,市场大小和成长率； 竞争的范围； 竞争者的多少和他们的比
7、较大小； 进入或退出障碍； 技术进步的速度； 供给和需求状况 产品和顾客的特征； 经济规模和经验曲线影响； 生能利用率和资源需求； 产业赢利；,五力竞争类型,Substitute Products (of firms in other industries),Rivalry Among Competing Sellers,Potential New Entrants,Suppliers of Key Inputs,Buyers,潜在进入者的威胁 成长前景 规模经济 学习或经验曲线 品牌忠诚或转换成本 资本要求 分销渠道或关键投入品 政府政策 现有竞争者预期报复,现有竞争者的竞争 竞争者数量与规
8、模 增长速度变化 产品差别化程度 企业多样性 生产能力利用 固定成本比例 退出障碍 受其他四种力的影响,行业环境分析,购买者议价能力 买方相对集中 买方在渠道方面居于垄断地位 买方无转换成本 买方形成可信的后向一体化威胁 买方拥有全面的信息,供应商议价能力 供应商相对集中 供应商的产品居于垄断地位 供应商形成可信的前向一体化威胁 供应商产品有差别或已建立了转换成本,替代品的威胁 替代品的价格 替代品的性能 转换成本,行业环境分析,讨论,请五力模型分析3C涂料行业的竞争程度,驱动压力,驱动力-促使行业和竞争条件发生改变的主要内在原因 驱动力分析的三个步骤 识别驱动力 了解驱动力的作用 确定应对措
9、施,驱动压力的类型,行业增长率率的变化； 全球化的加速 互联网新性能和新应用的出现 购买产品的消费者及其使用产品方式的变化 产品创新； 技术变化/过程创新 营销创新 主要企业的进入和退出 技术知识的广泛传播 成本和效率的改变 标准和差异化产品的市场变换 新的政策法规/或政府法律 社会关注, 态度 , 生活方式的变化,讨论,诺基亚的因为忽视了哪些行业驱动力的影响而导致了失败？,战略集团,用于比较行业竞争对手的市场地位或市场定位 用竞争方式特点来区分不同战略集团 价格 品质 分销渠道 产品特质 地理覆盖范围 同一个战略集团内成员竞争途径和市场定位相似,构建战略集团,确定可描述行业竞争方式的特点 将
10、行业成员的战略途径在二维坐标图上标记出来 把图上占据相同位置的行业成员归为一个战略集团 为每个管略集团画个圆圈，圆圈的大小与该公司占行业销售收入的份额成正比 注意事项 纵横轴两个变量不可高度相关 变量必须能反映产品对客户的关键价值以及竞争者和他人不同的差异化市场定位,零售业的战略集团图,价格 / 质量 /形象,高,低,中等,经营地域范围,小超市,连锁超市,百货商店,大型超市,7-11,沃尔玛,街边小店,爱马仕专卖店,欧尚，麦德龙,永旺,正佳,天河城,太古汇,美宜家,讨论,请根据你所了解的情况，构建3C涂料行业的战略集团图,识别产业主要成功因素,KSFs 是对市场未来成功具有极大影响竞争因素，包
11、括 产品属性 竞争力 无形资产 确定KSF的三个关键问题 顾客在不同品牌的销售者之间选择的基础是什么？ 企业想获得竞争优势需要做什么 需要什么资源和竞争能力？ 有哪些缺陷会使公司处于明显的竞争劣势？ KSF通常只有五到六个,讨论,你认为CDF的KSF是什么？,竞争对手分析,一个公司最终采取的行动受以下影响： 竞争者当前的战略； 竞争者将要采取的战略活动； 成功的战略家化大量精力研究竞争对手： 充分学习理解他们的战略； 观察他们的动向； 评估他们应对压力驱动和竞争驱动的能力； 评估他们的资源优势、弱势和能力； 大胆猜想他们的下一个竞争活动。 预测活动包括以下几个方面： 分析他们当前的竞争地位；
12、研究他们的为未来成功所做的申明； 通过各种途径收集他们当前活动和未来变化的有关信息； 研究过去活动和领导力； 研究谁将有较大的变化，谁已陷入困境无力发展新的战略。,讨论,请用以上学到的工具，对3C涂料行业的外部环境进行分析，并得出该行业是否有吸引力的结论。,外部分析： 企业确定可以会选择做什么 （What they might choose to do） 内部分析： 企业确定能做什么 （What they can do）,公司内部环境分析的5个问题,1. 公司的现有战略的运转情况如何? 2. 公司的资源优势、弱势及其外部的机会和危机是什么？ 3. 公司的价格和成本是否具有竞争力? 4. 公司的
13、竞争地位和对手比较有多大的优势? 5. 哪些战略问题必须通过管理层来解决?,问题 1: 公司战略的运转情况,两个基本指标 是否实现财务及战略目标 绩效是否处于行业平均水平之上,其他指标,市场分配趋势； 边际利润趋势； 净利润趋势, 投资回报, 和 EVA 销售额的增长 趋势； 信用等级； 股票价格和股东收益趋势； 顾客形象和信誉； 领先地位 技术、质量等； 竞争优势和劣势；,问题 2: 企业的优势、弱势、机会和挑战,S W O T S trengths优势 W eaknesses弱势 O pportunities机会 T hreats挑战 SWOT分析及价值 评估公司的总体情况 使得资源和机会
14、匹配,培养竞争优势,资源 有形资源 无形资源,核心 竞争力,发现核心竞争力,能力,战略 竞争力,竞争优势,核心竞争力的标准,价值链分析,有价值的 稀有的 难于模仿的 不可替代的,资源：企业生产过程中投入的部分 有形资源 财物资源 组织资源 实物资源 技术资源 无形资源-不容易被模仿 人力资源 创新能力 声誉,资源,能力,是指企业分配资源的效率 通过有形资产和无形资产的不断融合而产生 通常在某些功能性领域得到发展,核心竞争力,能为企业带来相对竞争对手的竞争优势的能力 反应了企业的特性 成功的企业具备3-4中核心竞争力,核心竞争力的四个标准,有价值的 帮助企业减少威胁及利用机会 稀缺的 极少数现有
15、或潜在的竞争对手拥有 难于模仿的 在特定历史条件下发展起来的 模糊性因素 社会复杂性 不可替代的,核心竞争力举例,麦当劳的核心竞争力 房地产 餐馆管理 市场营销 遍布全球的各种设施 我们公司核心竞争力？,资源、能力和核心竞争力,资源 企业生产过程的投入,能力 一些资源的组合,能力 一组非战略资源的整合,核心竞争力 一种战略能力,来源,是否满足四个标准？,是,否,战略管理,第51页,产品生命周期模型,战略管理,第52页,业务组合分析,关键在于各部分业务组合的有机匹配与长、短期盈利性的平衡,明星,问题,瘦狗,金牛,BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架,战略管理,第53页,BCG模型的优缺点,优点
16、 对不同产品进行分类管理； 注意资金在不同产品间的最优配置； 有利企业业务组合的平衡； 缺点 对市场地位和行业吸引力评价过于简单； 有时难以确定业务属于哪一类； 业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的；,讨论,请按产品类别尝试用BCG矩阵对公司的产品进行分析,SWOT 分析 寻求什么？,讨论,请对CDF在中国的业务进行SWOT分析,问题3: 公司的价格和成本是否具有竞争力?,评估公司成本是否具有竞争力是公司分析的关键 主要分析工具： 价值链分析 标杆管理,价值链,公司经营过程都包括设计、生产、市场营销、运输和产品支持及服务等活动 这些活动分成两个部分 主要业务 辅助业务 显示了从原材料到最终客户的整个过程,典型公司的价值链,采购,人力资源管理,主要业务,辅助业务,技术开发,公司基础-行政，财务，法律等,利润,价值链成本分析,分析价值链活动 用作业成本法（ABC）确定价值链活动的成本 建立作业成本标杆(Benchmark),价值链系统,初级阶段价值链,公司自己的价值链,后期价值链,内部运作活动 、 成本和边际,
