《{管理信息化SCM供应链管理}供应链--供应链管理中的采购管理3PPT33)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{管理信息化SCM供应链管理}供应链--供应链管理中的采购管理3PPT33)（33页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第三章 供应链管理中的采购管理,福建信息职业技术学院 刘晓敏,第三章 供应链管理中的采购管理,第一节 采购概述 第二节 供应链环境下的采购管理 第三节 供应链环境下的供应商管理,第一节 采购概述,采购管理包括采购员、选择供应商、采购洽谈、价格、采购量以及合同管理等。,第一节 采购概述,一、采购的重要性（P52） 1、资金量大 2、满足制造产品需求 3、采购的战略角色 4、我国采购状况,第一节 采购概述,二、采购的一般流程 1、申请 2、选择供应商 3、价格谈判 4、签发采购订单 5、跟踪订单 6、接受货物 7、支付,第二节 供应链环境下的采购管理,一、供应链环境下采购管理的原理和特点 （一）从
2、采购性质看 1、基于需求的采购 2、供应商自动型采购 3、合作型采购,第二节 供应链环境下的采购管理,一、供应链环境下采购管理的原理和特点 （二）从采购环境看 （三）从信息情况看 （四）从库存情况看 （五）从送货情况看 （六）从双方关系看 （七）从货检情况看,第二节 供应链环境下的采购管理,二、案例：沃尔玛的供应链采购操作,第二节 供应链环境下的采购管理,三、准时采购 准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 准时采购/供应的目的： 使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。 准时采购/供应的特点： 与少数供应商和运输商保持密切关系 信息在供应商与买方之间实现共享 频繁进行小批量的生产
3、、采购、运输，从而把库存降到最低 消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性 高质量目标,第二节 供应链环境下的采购管理,四、供应链采购管理的实施 （一）转变观念 1、 库存 需求 2、内部资源 外部资源 3、买卖关系 合作关系 4、买方主动 卖方主动,第二节 供应链环境下的采购管理,四、供应链采购管理的实施 （二）基础建设 1、信息基础建设 2、供应链系统基础建设 3、物流基础建设 4、采购基础建设,第三节 供应链环境下的供应商管理,选择供应链合作伙伴的原则 供应链合作伙伴选择的方法 供应链合作伙伴选择的步骤 供应链合作伙伴的评价与选择 建立供应链合作伙伴关系注意的问题 我国企业合作模式中存在
4、的问题,供应链合作伙伴关系的产生,合作协调的供应链关系的重要性,合作利益,战略合作伙伴关系的企业集成模式,合作伙伴分类矩阵,一、选择供应链合作伙伴的原则,基本考虑 合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略思想 原则 工艺与技术的连贯性 企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求过多，而在于少而精,二、供应链合作伙伴选择的方法,直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 层次分析法 神经网络算法,合作伙伴的选择方法,1）直观判断法 ：通过直观倾听或直接由采购人员凭经验做出判断，主观性强，非主要原材料的合作伙伴。 2）招标法：采购量大，竞争激烈的情况下采用可以选
5、择最有利的合作伙伴。 3）协商选择法：企业的众多供货对象中，选出几个条件比较有利的分别进行协商，然后确定。,4）采购成本比较法：在质量和交货期都满足前提下，主要考虑成本，这里成本是指总成本。 5）层次分析法 6）合作伙伴选择的神经网络算法,“之”字图评价选择法,A企业,B企业,三、供应链合作伙伴选择的步骤,1、合作伙伴的粗筛选 从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。 2、合作伙伴的细筛选 确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。 3、合作伙伴的精炼和确认 正式建立合作伙伴关系 4、合作伙伴的跟踪评价 维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作
6、关系或解除合作伙伴关系。,四、供应链合作伙伴的评价与选择,需求和必要性分析 确立合作伙伴的选择目标 建立合作伙伴评价标准 建立评价小组 合作伙伴参与 评价供应链合作伙伴 实施供应链合作关系,合作伙伴选择与评价,合作伙伴评价、选择的影响因素,优势能力 信任度 组织管理能力 合同履约 设计能力 用户信誉度 创新能力 信用度 生产能力 价值观差异 营销能力 上下游伙伴满意度 服务能力 研究开发能力,合作伙伴评价、选择的影响因素,五、建立供应链合作伙伴关系注意的问题,相互信任 信息共享 权责明确 解决合作伙伴之间问题的方法和态度,六、我国企业合作模式中存在的问题,缺乏主动出击市场的动力和积极性 缺少科
7、学的协商决策和合作对策研究 代理问题中的“败德行为”相当严重 国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人） 企业合作关系中的短期行为 “棘轮效应” 使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。 基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢,存在的其他问题,1、缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。 2、许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进
8、行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。 3、国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。 4、企业合作关系中短期行为普遍存在。 5、由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。 6、企业与企业之间信息传递工具落后。,委托代理关系,委托代理是指一个人或一些人(委托人)委托其他人(代理人)根据委托人利益从事某些活动，并相应授予代理人某些决策权的契约关系(詹 森Jensen和麦克林Meckling，1976)。 委托代理关系是一种契约关系，在这一契约中 能主动设
9、计契约形式的当事人称为委托人，而被动地接受契约形式的当事人称为代理人。 委托代理关系是经济生活中一个普遍现象，股 东和经理之间的关系是最为典型的委托代理关 系,代理问题之代理风险,代理风险指代理人背离委托人利益的可能性。 产生委托代理风险的原因有三： 一是利益的不对称； 二是信息不对称； 三是契约的不完备。 委托代理风险的表现形式有二： 一是逆向选择； 二是道德风险。 于是，在委托人和代理人之间就存在非协作、 非效率的损失，即产生了委托代理成本。,代理问题之代理成本,如果按代理成本的性质来划分，股东支付的代 理成本包括监督成本和补偿成本。 监督成本是委托人为监督代理人的工作而付出 的成本。 补偿成本则是为获得代理收益而支付给代理人 的成本，如付给代理人的工资、奖金、股票等 股东必须在两种成本之间进行权衡、替代，要 减少监督成本，则必须增加补偿成本；反之， 如果股东不愿付出任何补偿成本，则必须事必 躬亲，回到古典企业形态。,
