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1、第六章竞争战略,6.1、业务组合的原则 一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条，这是实现企业持续增长的中心议题,2020/8/2,1,6.1.1、业务分类（三个层面）,1、主要业务：处于企业核心位置，能为企业带来大部分利润和现金流。没有成功的第一层面的支持，第二、三层面的项目很可能停滞或死亡。在第一层面上，企业管理的重点是要维持住竞争地位，并挖掘核心业务的所有潜力。,2020/8/2,2,2、战略业务：这是正在崛起的业务。这些业务带有快速增长和创业的性质。这些业务的经济概念已经非常明确了，业务具有高成长性，但需要大量投资，这些业务也正在吸引投资人的注意。但要获得巨额利润还是
2、4-5年以后的事情，但目前该业务已有市场、有顾客、有看得见的收益，这一业务代表公司未来发展方向。,2020/8/2,3,3、新兴业务：这是企业更长远的业务选择，这些业务是企业研究的课题，需要企业进行试点，以加深对该业务的认识，也许在8-10年内该项目见不到利润，但企业 应当培育几个“种子”项目，在培育的过程中逐步淘汰那些对 本公司不利的项目，而着力培育那些发展前景好较好，揭示企业未来发展方向的项目。,2020/8/2,4,通过先设立一个小的创业公司的方式，这样不至于影响公司的重要业务,2020/8/2,5,6.1.2、战略制定必须考虑到企业未来新兴业务的发展 1、主要业务和战略业务的利润看见会
3、随着竞争的加剧逐渐减小； 2、企业发展需要培育未来具有较强竞争力的新兴业务；,2020/8/2,6,3、新兴业务的选择需要考虑： -进入行业的盈利水平 -竞争强度 -进入行业的风险 -与原有业务的关联度,2020/8/2,7,-是否有助于整体资源的综合利用能否带动企业整体的价值提升 -是否符合产业政策、技术发展趋势 -资本和其他资源的要求,2020/8/2,8,6.1.3、企业必须避免的层面,1、主要业务层面的业务业绩欠佳，面临衰亡。没有新业务来挽回败局，三个层面无一健全。这是最糟糕的情况。,2020/8/2,9,2、主要业务层面的核心业务业绩欠佳，或受到竞争者威胁，直接面临死亡时，经理们都把
4、目光投向战略业务层面及新兴业务层面，因而分散了公司的财务能力及管理能力，但战略义务及新兴业务层面是需要大量资金支持的，而主要业务层面的获利能力又差，因而不能支持战略业务及新兴业务层面的发展而失败。,2020/8/2,10,3、公司把眼光仅局限在当前的主要业务上，但当主要业务层面的业务已趋向成熟而又没有新的战略业务和新兴层面业务来取代它时，则该公司不久就会被淘汰出局，危机就在身边。,2020/8/2,11,4、有的公司吹嘘它有大有前途的战略及新兴业务层面的项目，但公司却没有获得利润的主要业务层面业务，这在新公司中最为常见，公司的经理要在几年以后才能见到利润建立市场价值。,2020/8/2,12,
5、5、当公司拥有强大的主要业务层面，也有新兴业务层面令人鼓舞的项目，但是没有人把这些待上的项目变成公司的实际业务，因为公司没有战略层面的业务。这种情况多发生在高技术公司，这些公司往往被新兴业务层面备选项目大有前途所哄骗，产生虚假的安全感，有时甚至自欺欺人，于是市场期望值会升高，随着市场期望值和公司真实值之间差距的扩大，股票价格暴跌了。,2020/8/2,13,6、公司在主要业务层面有较好的收入，在战略业务层面也有很有希望的业务，这为公司在今后几年的发展打下了很好的基础，但如果公司在新兴业务层面不能提供新的待开发的项目，则战略业务层面的业务也会枯竭，企业在增长几年以后就会陷入停滞。,2020/8/
6、2,14,6.2、如何组合业务,业务战略研究的主要内容是业务设计模型和业务竞争战略。,2020/8/2,15,6.2.1、战略业务单位的设立与管理,1、业务战略管理 业务战略是一些相互协调的、反映业务宗旨的变化、适应业务环境的机会与威胁以及企业强势与弱势，为实现长期持续的竞争优势而采取的行动计划。 业务战略管理包括：战略业务单元的设立和管理、基本业务战略结构,2020/8/2,16,2、业务设计 任何业务的成功都要解决四个问题： 企业该从事的业务活动的范围是什么？ 企业业务活动最能满足那些用户的需要？ 企业如何通过为用户创造价值而获利？ 企业如何保证自己的利益不被侵犯？ 业务设计的四个主要内容
7、,2020/8/2,17,业务设计的四个主要内容,用户类别 选择用户群恰好符合企业的核心专长、恰好能利用企业的业务优势。迪斯尼70年代将儿童作为客户，80年代，客户范围扩大到成人，90年代将整个家庭作为客户。,2020/8/2,18,获取价值的方式：传统方式是产品，现在是多样化，通过创造性的方式来为客户创造价值，同时从中获益，如不少大型汽车制造商为客户提供融资方案，迪斯尼在 20世纪80年代一直提供影片作为主要方式，以后通过为客户提供整套旅游方案获取价值。,2020/8/2,19,战略控制重点：与竞争对手相区别，并减少自己活动被模仿的可能性。迪斯尼20世纪90年代以前一直是对影片创造的动物和人
8、物形象的专利保护，90年代开始，战略控制重点扩大，增加了分销渠道控制和品牌控制。可口可乐公司70年代前是配方和品牌，以后主要方式转变为全球性品牌和低成本分销渠道,2020/8/2,20,业务范围：迪斯尼的业务范围经历了从电影制片这一单一环节向电影、主题公园、以影片形象为主题的消费品和电视片制作、电视及广播网经营、有线网、录像带、零售店、旅游等多价值链环节的发展过程。业务范围在同一价值链上的延伸使公司能获得基础价值量的乘数效应,2020/8/2,21,3、常用分析工具BCG（波士顿）组合矩阵,2020/8/2,22,6.2.2、三种基本的竞争战略,1、低成本战略 相对于产业内的一般企业而言，成本
9、低的企业可以通过追求规模经济性、简化产品或工艺、扩大市场占有率，以及开发经验及学习效用等方式来取得成本领先地位。,2020/8/2,23,获得成本领先的方式,规模效应：企业通过扩大规模使固定成本能在更多的产出量上进行分摊；规模效应要受到市场容量、设备及其他生产设备不可分割程度、成本结构、技术变化速度、管理的复杂性等因素的限制。 经验效应：学习曲线的作用。 设计优势：对传统设计过程改变，重新进行产品和流程上的设计，从而降低成本。 生产能力的充分合理运用：对整体生产能力进行合理配比，特别是生产能力和销售需要之间的合理配比，减少因市场波动而产生的产能闲置或库存积压。,2020/8/2,24,活动地点
10、选择优势：如政府的鼓励政策、文化环境。 市场进出的时间优势：先进入市场要承担技术开发、市场开发成本及较高的失败风险，对市场及消费者的教育成本，先进入的企业一般还较早地面临差别化的压力，需要承担差别化成本。但可以“撇奶油”。 与价值链的联系：特别注意供应链的成本管理。 跨业务相互关系：业务合作、多元化。 对一体化的合理利用：,2020/8/2,25,成本领先战略的缺陷,如果产业内许多企业都采用这一战略，容易造成价格战； 忽视对形成产品差异化的工作； 忽视能形成长期竞争优势的创新投资，从而降低企业对未来环境的适应能力；,2020/8/2,26,造成对产业协作关系的破坏，因为企业过度重视成本可能会尽
11、量挤压供应商而破坏供应协定，使产业协作关系遭到破坏； 成本目标不协调，不同职能对成本降低的要求难以协调一致，需要对不同职能部门进行协调管理； 形成价值与成本之间的冲突，企业活动的最终目的是要获取价值，过度强调降低成本会将管理的重心从对价值目标的管理转为对成本手段的管理。,2020/8/2,27,案例：长虹公司的多次降价源于成本领先。 美国康柏公司在1991年之前一直应用差别化战略，1991年10月，董事会认为，个人计算机市场已经进入成本竞争阶段，决定采用成本领先战略。公司为此更换了新的CEO，进行了新的PC机设计，致力于缩短开发周期，降低制造成本、材料成本和管理成本。92年公司开发出ProLi
12、nea个人计算机，在不到一年的时间内使公司产品与IBM产品的价格差缩小到15%。公司的市场占有率从3.5%提高到5.1%。,2020/8/2,28,康柏公司的成本优势来自于：1、改变设计过程，将价格作为设计起点，因此取得更低的开发成本；2、与供应商之间进行更激烈的竞争，促使材料成本下降；3、重新设计制造流程，使制造过程更为流畅，从而降低制造成本；4、扩大生产规模，以促销配合设施利用率的提高。在以上低成本的基础上，公司采用低价战略，以销售数量的增加来补偿利润率的降低。成本领先战略取胜后，公司为产品增加了差别化特征，拓宽了产品线，并提供了更好的服务。1993年3月，公司再次降价，并迫使IBM和其他
13、制造商也降价，但由于公司已经降低了成本结构，因而比其他制造商获得更多的利润。公司的市场占有率也提高到10%。,2020/8/2,29,2、差异化战略,差别化战略是指企业通过提供独特的产出特性，以及技术、品牌形象、附加特性及特服务等来强化产品特点，增加消费者价值，使消费者愿意支付较高的价格。差别化战略的实质是用差别化特征来提高消费者的转换成本，用产品或服务在消费者眼中的内在优越性将消费者与企业牢牢地捆在一起,2020/8/2,30,差别化的来源,内在来源：质量、品种、服务等等。 外显来源：表现为企业长期建立的市场形象和品牌吸引力、产品的外观特征、产品价格等。市场形象和品牌吸引力的差别化作用最强。
14、差别化的可识别性和消费者认可程度较高，差别化标志能维持的时间也较长，差别化战略的成功率较高。单纯外显差别化，如价格差别、外形差别的成功性则较低。,2020/8/2,31,差别化战略的缺陷,差别化战略成功的基础是正确认识市场对差别化战略的要求。 差别化失败的原因： 企业提供的差别化特征不被市场认可； 差别化的溢价过高；,2020/8/2,32,只重视单个产品的差别化，忽视了对整个价值链的培养；因为价值链的忽视与损害最终将影响到具体差别化产品的市场效果，造成企业差别化战略的失败； 企业的差别化在投资收回之前被模仿； 技术突破削弱了差别化的效果；新技术可能会根本改变对市场的细分方式，或使某一细分市场
15、彻底消失； 不能持续的差别化。,2020/8/2,33,3、目标集聚战略,当企业刚进入一个产业领域，资源有限，产品线单一，可以采取目标集中战略，将企业的资源投入某个单一领域（将所有的鸡蛋放在一个篮子中，然后看好这个篮子）。,2020/8/2,34,6.2.3、其他正在出现的竞争战略,1、用户一体化战略 以用户经济性作为竞争的基础，往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。企业的活动边界已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围，和用户一起开发新产品，按用户要求安排自己的系统等。和用户捆绑在一起，从而锁住用户。,2020/8/2,35,2、系统一体化：企业以与企业活动直接
16、相关的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济性为其活动的经济基础，这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的。锁住业务相关企业和用户。,2020/8/2,36,6.2.4、行业处于不同发展阶时的竞争战略,总体上说，处于引进和发展阶段的企业采取发展型战略的空间较大；处于成熟阶段的企业则需要考虑业务转移问题，因此需要对现有业务采取维持型战略的同时，探索向新业务转移的机会，以便在现有业务的潜力消失之前，实现向新的更有发展前景的产品或产业的转移；处于衰退阶段的企业需要同时采取榨取型战略和退出型战略，使企业的资源迅速向新产品和新产业转移。,2020/8/2,37,1、新兴行业的 竞争战略,新兴行业的特征 技术不稳定；由于势均力敌的竞争者较少，企业在定价上有较大的支配力，但是同时也不存在成熟的消费者和消费者群体。 缺乏完善的社会协作体系；企业必须考虑是否将这些服务性业务发展成为企业的核心业务扶植社会协作体系的形成，使企业的资源得以集中在具备优势的核心业务上。,2020/8/2,38,缺乏统一的产业标准；首先进入的企业往往可以
